A hagyományos és a folyamatorientált szervezetek működésének jellemzői
Ahhoz, hogy egy szervezetben a működési hatékonyság fejlesztéséről, folyamatfejlesztésről, egyáltalán folyamatokról beszélhessünk nagyon fontos, hogy megteremtsük a közös alapokat a folyamatok tekintetében. Jelen cikkemben a folyamatorientált szervezetek működésének jellemzőit kívánom bemutatni oly módon, hogy összehasonlítom a hagyományos (vagy funkcionális) szervezetek jellemzőivel.
Sarkadi Károly
„A vevői elvárások teljesítésének kudarca 85%-ban inkább a rendszerek
és a folyamatok hiányosságaiban gyökerezik, mint az alkalmazottakban.
Ezért a vezetőség elsődleges szerepe a folyamatok megváltoztatásában rejlik,
és nem egyének zaklatásában azért, hogy jobb teljesítményt nyújtsanak.”
W. Edwards Deming
(1900-1993)
amerikai minőségügyi szakértő
Hagyományos szervezetek esetében az elsődleges rendező elv a szervezeti hierarchia, a vertikális kapcsolatok, a főnök-beosztotti viszony. Ennek megfelelően a mindennapi munkavégzés különböző szervezeti szinteken és szervezeti egységeken átívelve, azok között az információt kényszeresen mozgatva történik. A legnagyobb problémája az ilyen típusú működésnek, hogy gyakran felesleges információ átadás-átvételi pontokat is fenntart a rendszer, ezzel jelentős mértékben növelve a folyamatok átfutási idejét. Ezzel szemben a folyamatorientált szervezetekben a munkavégzés fókuszában az értékteremtő tevékenységek állnak függetlenül a szervezeti hierarchiától, az anyag- és információáramlás horizontálisan történik a szervezeten belül, az átadás-átvételi pontok száma pedig minimális.
A hagyományos szervezetek esetében fontosabb a szervezet maga, az abban betöltött pozíciók, a funkciók, mint az ügyfél, aki miatt az egész szervezetet fenntartjuk. A folyamatorientált működés egyben vevőorientált gondolkodásmódot is feltételez a szervezettől, ahol csak azokat a folyamatokat fogják működtetni, csak olyan pozíciókat fognak létrehozni, amelyre a vevők valós igényei alapján szükség van, és pontosan addig fogják fenntartani ezeket a pozíciókat, amíg a vevői igények ezt indokolják. Következésképpen a folyamatorientált működés rugalmasabb szervezeti felépítést eredményez, mint a hagyományos működés.
Az ilyen szervezetekben a folyamatoknak vannak gazdái, akik azért felelnek, hogy a vállalat által elvégzett tevékenységek összességeként minél magasabb szinten kerüljenek kielégítésre a vevői igények. A folyamatgazdák szervezeti hierarchiától függetlenül, a teljes szervezeten végigkövetik a folyamatlépéseket a beszállítóktól egészen a vevőkig. A folyamatgazdák ideális esetben fel vannak hatalmazva a folyamatok megváltoztatására, amennyiben ezt a vevői igények szükségessé teszik. Hangsúlyoznám, hogy ideális esetben, ahol ugyanis a folyamatgazdának a folyamat bármilyen kis mértékű módosítása azzal jár, hogy a végrehajtásában érintett munkatársak vezetőitől engedélyt kell kérni a dolgozók tevékenységének megváltoztatásához, ott nem beszélhetünk valódi folyamatgazda szerepről.
1. ábra A hagyományos és a folyamatorientált szervezetek összehasonlítása
A hagyományos szervezeteket jellemzi továbbá, hogy a döntéshozatal a szervezeti hierarchiában minél magasabb szinten történik, a szervezet alsóbb szintjein kizárólag végrehajtás történik, a dolgozóknak semmilyen hatása nincs és nem lehet az általuk végzett tevékenységekre. Ezzel szemben a folyamatorientált szervezetekben a dolgozók megkapják a felhatalmazást, hogy az általuk végzett folyamatokkal kapcsolatban döntéseket hozzanak, ha ezzel javítják a folyamat hatékonyságát. Jellemző, hogy az ilyen szervezetekben működik a „Dolgozói jobbító javaslatok” rendszere is, ilyen rendszereknek a hagyományos szervezetekben nincs helye, ugyanis mindenki főnöki utasításban kapja meg a feladatait, amit az utasításnak megfelelően kell végrehajtani, mert a szabály az szabály és örökérvényű, amíg azt egy újabb főnöki utasítás felül nem írja. A folyamatorientált szervezetekben ezzel szemben a szabályok csak a működés jelenlegi kereteit írják le, azonban ezek megváltoztatására a dolgozók is tehetnek javaslatot.
A hagyományos szervezetekben a dolgozók csak a saját tevékenységi körüket ismerik, nem tudják és nem is igazán akarják tudni, hogy az anyag vagy információ ami hozzájuk került feldolgozásra honnan és kitől jött, miért abban a formátumban érkezett amiben érkezett és amit ők készítenek azzal kinek milyen további teendői lesznek még a szervezeten belül. Egy szemléletes példa erre, amikor különböző osztályok egy belső papír alapú levelezési rendszeren keresztül kommunikálnak egymással oly módon, hogy minden osztálynak van egy bejövő és egy kimenő levelek tálcája. A dolgozók egy ilyen rendszerben azzal kezdik a munkájukat, hogy az osztály ügyintézőjétől elkérik azokat a leveleket, amikkel aznap nekik kell dolgozni. Nap közben elvégzik a szükséges tevékenységeket a kapott anyagokkal és nap végén pedig leteszik a kész anyagokat az osztály kimenő levelek tálcájára. Nem fontos számukra, hogy kitől érkezett az anyag és az sem, hogy merre megy tovább a szervezeten belül, hiszen ők elvégezték, amit el kellett végezniük. A folyamatorientált szervezetekben ezzel szemben minden dolgozó tudja, hogy az általa elvégzett tevékenység hogyan és milyen mértékben járul hozzá a vevők igényeinek kielégítéséhez, fontos a dolgozók számára, hogy a belső beszállítótól (belső beszállítónak hívjuk azt a kollégát ebben a tekintetben, aki az előző tevékenységet végezte a folyamatban, akitől a dolgozó a munkavégzéséhez szükséges anyagot vagy információt megkapja) kapott anyag mikor, milyen formában, hogyan érkezik meg és a belső vevő (aki a feldolgozott anyagot majd megkapja) milyen formában, mikorra, milyen tartalommal várja azt. Az egymásra épülő tevékenységeket végző kollégák közötti információcsere tehát sokkal intenzívebb, mint a hagyományos szervezetben dolgozók között.
A folyamatorientált szervezetekben a fentiekből következően olyan mérőrendszerek kerülnek kidolgozásra, melyek a teljes szervezet teljesítményét, a vevői igények kielégítése érdekében elvégzett tevékenységsorozatot képesek mérni. A mérések fókuszában a folyamatok különböző paraméterei állnak, ilyenek lehetnek például: egy-egy folyamat teljes átfutási ideje, vagy teljes költsége, a vevői elégedettség, a minőségi kihozatal. Mivel a hagyományos szervezetekben a működés fókuszában is az egyének állnak, ezért a mérések is az egyén teljesítményére vonatkoznak, ilyenek lehetnek például: adott időegység alatt feldolgozott anyagok száma, eltöltött munkaidő, hibák száma, stb. A fejlesztési célok is ennek megfelelően folyamatorientált szerveztek esetén a folyamatok szintjén, míg hagyományos szervezetek esetén az egyéni teljesítmény szintjén kerülnek megfogalmazásra.
Mindkét működési modellben előfordulhat, hogy a vevői igényeket nem sikerül teljes mértékben kielégíteni, a kimeneti minőség átmenetileg vagy akár tartósan nem megfelelő. Lényeges különbség azonban, hogy míg a hagyományos szervezetek esetén egy hiba vagy eltérés előfordulása esetén az elsődleges cél a hiba okozójának, felelősének megkeresése (és lehetőség szerint szankcionálása), ezt követően pedig az aktuális hiba lehetőség szerinti gyors ad-hoc kijavítása, addig a folyamatorientált szervezetben az elvárt kimenettől való eltérés esetén a folyamatgazda elsődleges feladata a hiba gyökérokának mielőbbi azonosítása és megszűntetése, ezáltal a hiba későbbi előfordulásának elkerülése. A beavatkozás is ennek megfelelően történik meg: hagyományos szervezetekben klasszikus megoldásként szokott előjönni a hibát elkövető dolgozó adott pozícióból történő elmozdítása és helyére egy új kolléga állítása, ezzel a probléma látszat-megoldása, míg folyamatorientált szerveteknél a folyamatok olyan átalakítása történik meg, ami a későbbiekben megszűnteti vagy legalább minimalizálja az adott hiba előfordulásának valószínűségét.
Folyamatfejlesztőként az a meglátásom, hogy a vevői igények hatékony kielégítése a folyamatorientált szemléletmód minél magasabb szintű érvényesítésével lehetséges valamennyi szervezetben.
Sarkadi Károly
HEXOLUT Consulting
(A szerző a HEXOLUT Consulting alapító társtulajdonosa, a LEAN Menedzsment Üzletág tanácsadója. 2005 óta foglalkozik üzleti folyamatok LEAN módszertan alapján történő fejlesztésével, a LEAN módszertan elméleti oktatásával és fejlesztési projektek vezetésével. Az elmúlt évek során - a teljesség igénye nélkül - az alábbi iparágakban/szektorokban dolgozott LEAN projektek megvalósításán: közigazgatás, FMCG, energia-szolgáltatás, luxusporcelán-gyártás, NYÁK-gyártás, vasúti járművek gyártása javítása, otthonfejlesztés, nyomdaipar, gyógyszergyártás, nagykereskedelem, logisztika, kórház.)