Tudásközösségek
Napjaink vállalatainak működésében a tudás tudatosabb menedzselésének, így a tudásközösségek szerepének a hangsúlya egyre nő. Ha a tudásintenzív iparágakban működő vállalatok nem fordítanak kellő figyelmet legnagyobb szervezeti tőke összetevőjükre, a tudástőkére, akkor gyorsan versenyhátrányba kerülnek. A cikkben a tudásmenedzsment egyik fő elemének a tudásközösségek létrehozásának feltételrendszerét vizsgáljuk meg.
Kádár Éva
A tudásközösségek fő jellemzői
Miben különbözik egy tudásközösség egy munkacsoporttól? Egyáltalán, mi is az a tudásközösség? Davenport (2001.) rövid válasza erre a következő: „Szerződtessünk okos embereket, s hagyjuk, hadd beszélgessenek egymással.” Ez biztosítja a tudás megosztását, áramlását és gyarapodását a szervezetben. Webber (1998.) így gondolkodik erről: „Az új gazdaságban a munka legfontosabb formája a beszélgetés. A beszélgetések során fedezik fel a tudással dolgozók, mit tudnak voltaképpen, így osztják meg munkatársaikkal ismereteiket, s e folyamat során a szervezet számára új tudás születik.” Tehát a vállalat legokosabb emberei összegyűlnek (többnyire egy adott szakterület képviselői), hogy együtt gondolkodjanak, új ötleteket dolgozzanak ki, tudásukat problémák megoldásához használják fel, áramoltassák, elérhetővé tegyék, karbantartsák, gyarapítsák a szervezeti tudástőkét. Tudásközösségek létrejöhetnek a szervezetben spontán módon is, de működési keretrendszerüket mégis tudatosan kell biztosítania a vezetésnek.
Richard McDermott és Douglas Archibald fogalmazta meg eddig legáttekinthetőbben, hogy egy tudásközösségnek miben kell különböznie egy munkacsoporttól. Szerintük a tudásközösségek elé hosszabb távú célokat kell kitűzni, a hosszú távú szemléletnek kell érvényesülnie. „A tudásközösségek egy adott ismeretkör vagy szakterület hosszú távú fejlesztéséért felelősek még akkor is, ha vannak éves céljaik.” Egy tudásközösségben a vezetők szerepe is eltérő egy munkacsoport vezetőjétől. Kell, hogy legyen vezető, de a vezető hatalma korlátozott a résztvevők felett. Meghatározza a tudásközösség haladási irányát, segíti a működést, de közvetlen irányító, számon kérő szerepe nincs. Kell a felső vezetés szintjén is egy támogató vezető, aki nagy hatalommal rendelkezik, ő képviseli a tudásközösséget stratégiai szinten. Szerepe keretet adó, támogató, „szponzori” szerep. A következő eltérés, hogy a résztvevők tudatosan törekednek más szakemberek bevonására, a belső és külső erőforrások mozgósítására. Egyfajta „hálózatépítés” történik. Egy munkacsoport nem dokumentálja rendszeresen a felmerült, létrejött új ismereteket. A tudásközösségnek ez fontos feladata. Elérhető, összerendezett módon kell felépíteniük, rendszert képezniük a megszerzett ismeretekből.
A tudásközösségeket a munkacsoportok mellett sokan az érdekközösségek működésével azonosítják. Bár a két csoportfajta között valóban sok hasonlóság fedezhető fel, nagyon fontos különbségek választják el őket. Az érdekcsoport egy adott témában felmerülő információk és nézetek egyeztetése, megvitatása, illetve a résztvevők és a képviseltek közös érdekeinek elérése céljából szerveződött. A tudásközösségeknek megfelelően tehát nem delegált, hanem önkéntes alapon jelennek meg a résztvevők, akik hosszú távú szemléletben, konkrét, előre meghatározott cél nélkül gondolkodnak. A csoport bár szervezett keretek között működik, a vezetés nem rendelkezik hatalommal, inkább egyfajta irányító, koordináló szerepet tölt be. Az említett hasonlóságok mellett nagyon fontos különbség azonban, hogy míg a tudásközösség résztvevői tudást osztanak meg, addig az érdekcsoportok működése az információ megosztáson alapul.
Ahogy az a fenti leírásból kiderül, a munka- és érdekcsoportok működése tehát nem helyettesíti a tudásközösséget. A tudásközösség egyfajta hidat képez a két típus között, hiszen a munkacsoportokban a feladatvégzés során rengeteg tudás halmozódik fel, amelyet, ha nem kezelünk megfelelően, hamar elveszik. A tudásközösségek működésük értelmében ezt a tudást megosztják és fejlesztik, így az maradandóvá és kézzelfoghatóvá válik, amelyet gyakran az érdekcsoportok is hasznosítanak.
A tudásközösségek hatékonyságának mérése
Amennyiben egy vállalatnál bármely új projektet, új akciót vagy tevékenységet szeretnénk bevezetni, az ehhez szükséges engedély és támogatás megszerzése érdekében első lépésként meg kell győznünk az illetékes vezetőket ötletünk szükségéről. Így van ez a tudásközösségek esetében is, hiszen annak ellenére, hogy létrehozásuk csupán minimális befektetést igényel, az erre fordított nélkülözhetetlen erőforrásokat és időt a szervezetben más tevékenységekkel szemben kell elnyerniük. A tudásközösségek bevezetése érdekében nagyon fontos tehát azok hasznának mérése. Egy lehetséges eljárást mutatunk be.
A tudásközösségek elsődleges célja a szervezetben megbúvó tacit tudás megosztása minél szélesebb körben, tehát mindenekelőtt ennek sikerét kell mérnünk. A tudásmegosztás sikerének megállapításához szükséges eljárás három lépésből áll. Első lépésként még a projekt elindítása előtt egy kérdőív segítségével fel kell mérnünk az alaphelyzetet. Ezt olyan kérdésék segítségével tehetjük meg, mint, hogy hányan ismerik egymást a tudásközösségek leendő tagjai közül, milyen gyakran lépnek egymással kapcsolatban, milyen gyakran kérnek segítséget egymástól, kitől kérnek segítséget stb. Második lépés, hogy a tudásközösségek felállítása után mérjük az együttműködés gyakoriságát, amihez szintén elegendő egy kérdőív készítése, mely a következőket tartalmazza: mennyien vesznek részt a tudásközösségben? Hány visszatérő tag van? Mennyien használják az online felületeket? Milyen gyorsan kapunk választ kérdéseinkre? stb. A harmadik lépésre a tudásközösségek működését követő hat hónap vagy egy év múlva kerül sor, amikor megismételjük a kezdő kérdőívet, és azt összehasonlítjuk az eredetivel. A második lépésben készített kérdőív eredményeit pedig felhasználjuk annak bizonyítására, hogy a kezdő és a záró kérdőív közötti különbség valóban a tudásmegosztásnak, a tudásközösségek működésének köszönhető.
Összegzés
Napjainkban tehát a fejlődés, a versenyképesség, illetve a tudás megőrzése érdekében a tudásközösségek működése nemcsak alapvetően meghatározza a szervezet hatékonyságát, hanem a sikeres működéshez a munka- és/vagy érdekcsoportok fennállása ellenére is nélkülözhetetlen.
A tudásnak van egy különleges tulajdonsága. A tudást, ha átadjuk, a nálunk rendelkezésre álló tudás nem csökken – sőt a tudás a megosztással növekszik. Erre az egyik legjobb eszköz a tudásközösség lehet.
A cikk a PoziTeam, mint TM fókuszú szervezetfejlesztő vállalkozás Tudásmenedzsment információs tárából építkezett, ahol az Olvasó további TM-el kapcsolatos cikkeket, tanulmányokat érhet el: PoziTeam.
Kádár Éva
PoziTeam
(A szerző a PoziTeam szervezetfejlesztő cég munkatársaként tudásmenedzsment kérdésekkel foglakozik.)