Hatékony értekezlet
Kevesen repesnek a boldogságtól, ha értekezletre kell menniük. Még kevesebben, ha tartaniuk kell egyet. A terméketlen értekezletek nem csak anyagi károkat okoznak. De vannak olyan módszerek, amikkel az értekezletek hatékonnyá, mi több, élvezetessé – vagy legalábbis érdekessé és hasznossá – tehetők.
Dr. Bozsár Gabriella
Értekezletek, megbeszélések, meetingek, tele- és videokonferenciák – a szervezetek egyik működési formája. Közhely, hogy sok van belőlük, viccek keringenek hiábavalóságukról.
Ugyanakkor a jó értekezletek a közös munka leghatékonyabb formái lehetnek. Nincs az az e-mail folyam, körbetelefonálgatás, intranetes fórum, ami felérne egy jól megtervezett és vezetett értekezlet hasznosságával.
Mitől hatékony egy értekezlet? Van néhány szempont, amit érdemes átgondolni, néhány szabály, amit érdemes betartani.
1. Akkor és csak akkor hívjunk össze értekezletet, ha az valóban szükséges. Ne legyen értekezlet azért, mert így szokás, vagy azért, mert vezetőként nem merünk egyedül dönteni (amiben tudnánk). Ne legyen olyankor, amikor vezetőként nem túl fontos információkat akarunk egyirányúan továbbadni, amikor az értekezlet semmi értéket nem tud hozzáadni a jelenlegi helyzethez. Félreértés ne essék: egy csapat rendszeres értekezletei lehetnek hasznosak, még akkor is, ha „csak” a csapat összetartása a cél. De akkor tudjuk, hogy ez a cél.
2. Ahhoz, hogy az értekezlet szükségességét meg tudjuk ítélni, minél konkrétabban meg kell válaszolnunk az első kérdést: mi a célunk az értekezlettel? Lehet ez
-
tájékoztatás: olyan információkat akarunk átadni a résztvevőknek, amelyeket nyomatékosítani akarunk, amihez az ő hozzászólásaikat várjuk, vagy az elkötelezettségüket akarjuk elérni – vagyis nem elég, ha írásban elküldjük nekik,
-
információcsere: közös ügyeinkről kölcsönösen tájékoztatjuk egymást, mert fontos, hogy mindannyian azonos információkkal rendelkezzünk, ne legyenek félreértések, tisztázatlanságok – tipikusan ilyenek például a projektértekezletek,
-
problémamegoldás: több szempontból elemezzük a helyzetet, megoldási lehetőségeket gyűjtünk, értékeljük őket, kiválasztjuk a megfelelőt – vagy abban állapodunk meg, hogy MOST nem tudunk továbblépni, valamit még meg kell vizsgálni, meg kell várni, vagy meg kell tenni,
-
döntés: egy kérdés megvizsgálására ülünk le, azzal az eltökélt szándékkal, hogy az értekezlet végén egy döntéssel állunk fel: mit fogunk TENNI az adott kérdésben?
Lehet értekezletünk témáinak többféle célja is, lényeg, hogy tudjuk, melyik témában milyen végeredményt várunk el.
A következő kérdés: ezt a célt el tudnánk-e érni másképpen, mint értekezlet összehívásával? Ha erre a kérdésre határozott NEM a válasz, akkor jöhet a szervezés.
3. Ki legyen ott? Sablonos válasz: aki érintett. Akiknél a részletes adatok vannak, akik dönteni tudnak, akiket érint a döntés, akik jó problémamegoldók, akik átlátják a rendszerbeli következményeket, akik megsértődnek, ha nem hívjuk meg őket, akik elszabotálják a döntést, ha nem voltak benne, akiknél olyan erőforrások vannak, amire szükségünk lesz, és így tovább. Mivel 10 fő fölött már jelentősen romlik a hatékonyság, az értekezlet optimális létszámát meghatározni sokszor a legnehezebb lépés az előkészítés során. Bizonyos lépésekkel csökkenteni lehet a létszámot. Például, ha a vezetőt megkérjük, a témában igazán járatos emberét küldje el, és ruházza fel döntési hatáskörrel, ahelyett, hogy ketten jönnének. Vagy beoszthatjuk: több téma esetén mindig csak az érintettek legyenek jelen, adott időre érkezve, és saját témájuk megbeszélése után távozva.
4. Előkészítés! Az értekezlet sikerének 3 titka van, ezek közül egyik az előkészítés. Ha hatékonyak akarunk lenni, nem fordulhat elő, hogy a résztvevők ne tudják előre,
-
milyen témákról akarunk beszélni, mi a konkrét kérdés, és milyen eredményt akarunk elérni (csak információk megosztását vagy döntést?),
-
kinek milyen adatokat, információkat kell magával hoznia, miben kell abszolút tájékozottnak lennie,
-
kinek kell majd olyan felhatalmazással jönnie, hogy a felsorolt kérdésekben dönthet,
-
ki vezeti az értekezletet,
-
mettől meddig fog tartani.
Komplex problémánál, amikor sokáig tartana minden részletet megbeszélni, mindenki előre kapja meg írásban a helyzet és a megválaszolandó kérdések listáját. Ilyen helyzetben teljes mértékben felesleges úgy értekezletet tartani, hogy ott helyben osztjuk szét az anyagot. Senki nem tudja tanulmányozni, átgondolni, megbeszélni a hozzáértőkkel, megalapozott véleményt kialakítani. „Természetesen” az ilyen értekezleteken is szoktak dönteni, de az általában olyan is…
Az informatikai eszközök azt is lehetővé teszik, hogy az előkészítő anyagot közösen szerkesszék a résztvevők – a szükséges információk így összegyűjthetők egy dokumentumba, amit mindenki magával hozhat.
Az előkészítés jóságáért – ami nagymértékben meghatározza az eredmény jóságát – az értekezlet összehívója felelős!
5. A következő sikertényező: az értekezletet vezetni kell, kézben kell tartani. Ez természetesnek tűnhet, de a gyakorlat azt mutatja, mégsem mindig valósul meg. Talán azért, mert ez komoly felelősség – ettől függ, milyen eredménnyel zárul a találkozónk. Ezenkívül bizonyos készségeket igényel: empatikus és asszertív kommunikációt, lényeglátást, szintetizáló- és döntési képességet, konfliktuskezelést. Nem értekezletvezetés, ha megnyitjuk a megbeszélést, majd hagyjuk a vitát parttalanul folyni. Az sem, ha logikátlanul, néha türelmünket vesztve elvágjuk a vita fonalát, áttérve a következő pontra. Az sem, ha nem hagyunk mást szóhoz jutni, de az sem, ha hagyjuk, hogy csak az erősebb önérvényesítők mondják el, amit akarnak.
Talán mostanra az is sejthető, hogy az értekezletet annak kell vezetnie, aki összehívta (vagy akinek a nevében összehívták). Tapasztalatom szerint ez sokaknak nem világos. Adott egy probléma, valaki úgy érzi, értekezlet szükséges, összehívja az érintetteket, majd hátradőlve várja, hogy azok megvitassák, amit kell, és tálcán kínálják a megoldást. Ha én igénybe veszem egy csomó ember idejét, igényt tartok a gondolataira, javaslataira, felelős vagyok azért, hogy mindez a sok erőfeszítés ne legyen hiábavaló.
6. Harmadik sikertényező: az értekezletről írásos emlékeztetőnek kell készülnie! Az értekezletek feleslegességéről keringő városi legendák nagy része azért született, mert azt tapasztaltuk, hogy azoknak nincs hatásuk. Persze, hogy nincs, ha nem követi cselekvés. Az értekezlet eredménye nem az, hogy elmondtuk, ami a szívünket nyomja, hanem az, hogy minden résztvevő számára világos, egyértelmű, milyen döntés született, és kinek, mit, mikorra kell tennie – és meg is teszi. És ne higgyük, hogy a szóból mindenki ugyanazt érti! (Érdemes egyszer kipróbálni: másnap megkérdezni erről a résztvevőket… ahányan vannak, annyiféleképpen értették.) Aki az emlékeztetőt írja, – és legkésőbb másnap szétküldi – az kontrollálja az eseményeket. Érdemes a megbeszélés elején rögzíteni, ki fogja írni, ez még egy hasznot hoz: neki jegyzetelnie kell, és ha pontosan akarja rögzíteni a dolgokat, kénytelen rendszeresen rákérdezni, ha nem világos valami. Akkor most mi a döntés? Ki fogja ezt csinálni? Mikorra? – ilyeneket fog kérdezni, ezzel biztosítani, hogy ne konkrétumok nélkül álljanak fel a résztvevők. Egyéb hasznai is vannak a jó emlékeztetőnek: azokhoz is eljuthat az információ, akik nem voltak ott, utólag visszakereshető, kik voltak jelen egy döntésnél, azok milyen adatok alapján születtek, ki mit mondott, lobogtatni lehet, ha valaki nem csinálta meg a rá osztott feladatot. A szó elszáll… (és letagadható).
Mit tegyünk, ha meghívottak vagyunk, és előre látjuk, hogy a fent leírtak közül valami hiányzik – vagyis előre láthatólag haszontalanul fogjuk tölteni az időnket? Kérdezzünk vissza a meghívónál! Mik lesznek a témák? Mit akarunk elérni? Mivel készüljek, mit hozzak magammal? Ki lesz ott? Van valami oka, hogy XY (aki szerintünk szükséges lenne) nem lesz ott? Mi lesz a napirend? Meddig fog tartani? Mit vársz tőlem? Mivel járulhatok hozzá, hogy sikerüljön? Ki írja az emlékeztetőt? Mikor kapjuk meg? Inkább néhány akadékoskodónak tűnő kérdés, mint feleslegesen eltöltött órák, és a bosszankodás, ami vele jár.
Dr. Bozsár Gabriella
(A szerző hosszabb időn keresztül dolgozott a gyógyszeriparban vezetőként. Az itt szerzett tapasztalatait egészítette ki több coaching, tréning és tanácsadói képzéssel. Most a szervezetfejlesztés területén leginkább coach-ként, trénerként segíti a vezetők és szervezetük hatékonyabb működését.)