Hatékony irodai folyamatok kialakítása LEAN módszertan segítségével

 

Több korábbi cikkünkben volt már szó a LEAN folyamatfejlesztési módszertan gyártási környezetben történő alkalmazásáról. Jelen cikk célja, hogy bemutassa a LEAN módszertan irodai környezetben történő alkalmazhatóságát, az irodai folyamatokban rejlő tipikus veszteségeket és a fejlesztési lehetőségeket.

 

Sarkadi Károly

 

 

Az 1980-as évek végén LEAN néven berobbanó új folyamatfejlesztési módszertan alapját jelentő Toyota Termelési Rendszert (TPS – Toyota Production System) a 60-as években a Toyota Motor Corporation-nél dolgozták ki az autógyártási folyamatok hatékonyságának növelésére. Mára azonban bebizonyosodott, hogy az akkor kidolgozott és azóta is folyamatosan fejlődő módszertan nem csak gyártási, hanem irodai folyamatok fejlesztésére is kiválóan alkalmas. Alkalmazhatósága független továbbá a vizsgált vállalat méretétől, kis- és középvállalkozások ugyanolyan sikereket érhetnek el a bevezetésével, mint a multinacionális nagyvállalatok. Számos sikeres hazai LEAN Office (a LEAN módszertan irodai környezetben történő alkalmazása) projekt után köszönettel fogadtam el a Szerkesztőség felkérését jelen cikk megírására.

 

Amikor irodai folyamatokról beszélünk első gondolatunkban a szolgáltató cégek által végzett klasszikus irodai folyamatok jelennek meg, vagyis olyan cégek (pl. bankok, biztosítók, telekommunikációs cégek, IT szolgáltatók, stb.) szolgáltató folyamatai, melyeknél a vevő számára nyújtott előny egy szolgáltatás, aminek „előállításához” nagyobb részben irodában elvégezhető tevékenységek szükségesek. Ezen a ponton fontosnak tartom felhívni az olvasó figyelmét, hogy az irodai folyamatok körében ne feledkezzen meg a gyártó cégek azon indirekt folyamatairól sem, melyek a termék előállításához és vevőhöz történő eljuttatásához legalább olyan fontosak, mint maguk a gyártási magfolyamatok (pl. beszerzés, értékesítés, kereskedelem, pénzügy, marketing, HR, logisztika, stb.). Ez utóbbi folyamatokat gyártástámogató irodai folyamatoknak nevezem. A veszteségek eliminálására és az értékteremtő tevékenységek arányának növelésére fókuszáló LEAN módszertan irodai környezetben történő alkalmazásával ugyanis mindkét területen sikereket érhetünk el!

 

  

LEAN alapelvek

 

A LEAN módszertan alapelve, hogy a vevő elvárásainak megfelelő, számára értéket jelentő termék vagy szolgáltatás előállításához szükséges folyamatlépések sorozatában azonosítsuk azokat a lépéseket, melyekre igaz, hogy:

  • az elvégzett tevékenység megváltoztatja, magasabb készültségi szintre juttatja a feldolgozott információt,
  • az elvégzett tevékenység a vevő számára értéket jelent,
  • a tevékenységet elsőre jól tudjuk elvégezni,

és a folyamatainkat úgy fejlesszük, hogy ezen ún. értékteremtő tevékenységek arányát növeljük a teljes folyamatláncon belül. Minden olyan tevékenység, amelyre a fenti 3 elvárás valamelyike nem teljesül veszteségnek nevezzük. Egy-egy irodai folyamat részletes feltérképezése során megdöbbentő eredményekre juthatunk, ugyanis a veszteség-tevékenységek aránya az összes elvégzett tevékenységhez képest általában több mint 90%! Ez így elsőre elég rosszul hangzik, viszont ha optimistán állunk hozzá, akkor jó hír, ugyanis a LEAN módszertan alkalmazásával bőven van fejlesztési potenciál az irodai folyamatainkban!

 

 

 

 

1. ábra  Íróasztal keresési veszteség

 

  

Veszteségek az irodai folyamatokban

 

Nézzünk néhány tipikus példát irodai veszteségekre, azaz amikor nem végzünk értékteremtő tevékenységet:

 

Keresési veszteség, azaz dolgozunk, de nem végzünk értékteremtő tevékenységet, mert

  • az asztalunkon lévő iratkupacokból keressük a munkavégzéshez szükséges dokumentumokat,
  • iratmappákból próbáljuk visszakeresni az archivált dokumentumokat az irattárban,
  • utánrendelés esetén keressük a vevő eredeti megrendelőjét,
  • a megfelelő fájlt (űrlapot, korábbi levelünket, kiküldött ajánlatot, stb.) keressük a saját gépünkön vagy a cég központi meghajtóján,
  • keresünk egy ügyfél által küldött fontos e-mailt a levelezőprogramunkban,
  • parancsikonokat, programokat keresünk az Asztalon vagy a Start menüben.

Mozgási veszteség, azaz dolgozunk, de nem végzünk értékteremtő tevékenységet, mert

  • az ergonómiailag rosszul kialakított íróasztalunkon a telefonért, a billentyűzetért, a tűzőgépért, a lyukasztóért, stb. nyúlunk naponta többtíz alkalommal,
  • íróasztalunknál előre nézve beszélünk az ügyféllel, majd oldalra elfordulva begépeljük a kapott információt a számítógépbe és a nap végén azt vesszük észre, hogy egész nap csak forogtunk.

Várakozási veszteség, azaz dolgozunk, de nem végzünk értékteremtő tevékenységet, mert

  • várjuk, hogy a kollégánk végezzen a munkájával, mert a tőle jövő információra szükségünk van a továbblépéshez,
  • várjuk, hogy a főnök és a főnök-főnöke is aláírja az általunk előkészített szerződést (a szerződés előkészítése 10 percig tartott /ez az értékteremtés/, a várakozás, amíg visszaér a szerződés az aláírásokkal akár napokig /ez a veszteség/),
  • kivárjuk a kollégák több száz oldalas nyomtatását a központi nyomtatónál mire az általunk elküldött 1 oldalas nyomtatás elkészül,
  • várakozunk a vállalatirányítási rendszerben indított lekérdezés lefutására,
  • várakozunk, amíg az IT-s kollégák megjavítják és újraindítják a leállt levelező-szervert.

Szállítási veszteség, azaz dolgozunk, de nem végzünk értékteremtő tevékenységet, mert

  • a rosszul kialakított irodai elrendezés miatt minden egyes mappával, amivel elkészültünk az irodaház másik felében lévő feletteshez kell „átszaladni” – ezt persze nem tesszük meg, de ezzel ne gondoljuk, hogy ezzel magát a veszteséget szüntettük meg, csak egy másik veszteséget generáltunk belőle, lásd a készletezési veszteségnél.

Felesleges, túlzott munkavégzés, azaz dolgozunk, de nem végzünk értékteremtő tevékenységet, mert

  • olyan felesleges adminisztratív lépéseket végzünk el – és erre munkatársakat is tartunk fenn – amit a vevő valójában nem is vár el tőlünk,
  • olyan jelentéseket gyártunk, amire valójában nincs szükség,
  • a megbeszélésekre olyan embereket is meghívunk, akik nem érintettek a témában.

Készletezési veszteség, azaz dolgozunk, de nem végzünk értékteremtő tevékenységet, mert

  • az egymást követő tevékenységeket végző kollégák íróasztalai (vagy irodái) közötti fizikai távolság miatt, amikor végeznek egy anyaggal, akkor azt nem azonnal adják tovább a következő kollégának, hanem összevárnak egy kisebb kupacot az iratokból (az iratkupacban lévő összes irat ilyenkor várakozik, ami szintén veszteség!),
  • az irodaszerekből az indokoltnál nagyobb mennyiségeket szerzünk be és tartunk a szekrényben (ebben benne áll a cég pénze).

Utómunka, hibák javítása, azaz dolgozunk, de nem végzünk értékteremtő tevékenységet, mert

  • hibás vagy hiányos információkból dolgozva hibás eredményekre jutunk, amit később javítani kell.

Az itt felsoroltak csak kiragadott példák korábbi projektjeimből a tipikus irodai veszteségek közül, de talán szemléletesek annyira, hogy ha belegondolunk ezekbe, akkor már érthetőbb lesz, hogy miből adódik a veszteség-tevékenységek 90%-os aránya.

 

 

 

 

 

2.  Szekrény keresési veszteség

 

 

Ezek a veszteségek is jól mutatják, hogy a módszertan alkalmazhatósága független a vállalat méretétől, ugyanis ezek a hibák a kis- és középvállalatoknál és a multiknál egyaránt megtalálhatóak.

 

 

A LEAN Office projektek célja és a folyamatfejlesztés menete

 

A folyamatfejlesztési projektek elsődleges céljai – akár irodai akár gyártási környezetben – a következők szoktak lenni:

  1. költségcsökkentés, vagyis fejlesszük a folyamatainkat úgy, hogy képesek legyünk ugyanazt a terméket vagy szolgáltatást alacsonyabb költségszint mellett előállítani,
  2. átfutási idő csökkentés, fejlesszük a folyamatainkat úgy, hogy képesek legyünk ugyanazt a terméket vagy szolgáltatást rövidebb idő alatt előállítani,
  3. minőségfejlesztés, vagyis fejlesszük a folyamatainkat úgy, hogy képesek legyünk ugyanazt a terméket vagy szolgáltatást magasabb minőségben előállítani,
  4. az 1)-3) célok valamilyen kombinációja.

Az irodai folyamatok fejlesztésénél azonban a fenti tipikus folyamatfejlesztési célok mellett az az új igény is megfogalmazódik, hogy „szabadítsunk fel időt”, „nyerjünk időt” a vezetők és munkatársak számára, amit új termékek vagy szolgáltatások kifejlesztésére, önmaguk fejlesztésére vagy egyszerűen csak a túlórák megszűntetésére tudnak fordítani.

 

Bármelyik folyamatfejlesztési cél mellett kötelezzük el magunkat a fejlesztés 1. lépése mindig a folyamat végeredményével (legyen az termék vagy szolgáltatás) szemben támasztott vevői igények és elvárások azonosítása, pontosítása. Tágítsuk ki azonban a klasszikus értelemben vett vevő fogalmát annyiban, hogy vevőnek – belső vevőnek – tekintjük azokat a munkatársakat vagy társosztályokat, akik az általunk előállított információkat saját céljaik elérése érdekében igénylik és használják.

 

A 2. lépés a vizsgált folyamatok vizualizálása, leképezése annak érdekében, hogy a folyamat minden szereplője tiszta és világos képet kapjon a folyamat jelenlegi működéséről. Ennek leghatékonyabb módja olyan műhelymunkák szervezése, ahol a folyamat minden érintettje (beszállítója, résztvevője, vevője) részt vesz és közösen alkotják meg az ún. jelenállapot folyamattérképet, ami a vizsgált folyamat függvényében elkészülhet keresztfunkcionális folyamatábrában (swimlane-diagram, SL-diagram, cross-functional-flowchart) vagy értékáram térképben (value stream map).

 

A 3. lépésben a csoporttal közösen azonosítani kell a veszteség-tevékenységeket a folyamatban. A fejlesztés szempontjából kulcsfontosságú, hogy az egyes veszteség-tevékenységet elvégzők megértsék és el is fogadják, hogy az általuk végzett résztevékenység nem értékteremtő és törekedjenek annak megszűntetésére vagy legalább csökkentésére. A minőségi hibákból adódó veszteségek esetén fordítsunk kiemelt figyelmet a hibák valódi okának kiderítésére!

 

A 4. lépés a folyamat fejlesztett állapotának megtervezése, azaz a jövőállapot térkép elkészítésére a veszteségek maximális lehetséges mértékű eliminálásával. Ne csalódjunk, ha lesznek olyan veszteség-tevékenységek, melyeket nem fogunk tudni megszűntetni.

 

Az 5. lépés annak az akciólistának az elkészítése, ami operatív szinten tartalmazza (feladat, felelős, határidő megjelölésével) azokat a tevékenységeket, amelyek elvégzése szükséges ahhoz, hogy a jelenlegi működésből a tervezett jövőállapotba juttassuk a folyamatot, megszűntessük a veszteségeket.

 

A 6. lépés – ami egyben a legnehezebb is – az 5. lépésben kiadott feladatok teljesülésének folyamatos nyomon követése, a változások bevezetése, fenntartása.

 

  

Folyamattípusok az irodában és fejlesztési lehetőségek

 

Az irodai folyamatok fejlesztésében szerzett tapasztalatok alapján két típust különböztetünk meg az irodai folyamatokon belül:

  • Nem gyakran ismétlődő (projekt-jellegű) feladatokhoz kapcsolódó folyamatok (pl. egyedi beszerzések folyamata, amikor minden egyes beszerzésnél más-más információkkal kell dolgozni). Ezek a folyamatok kevésbé hasonlítanak a gyártási tevékenységekre, ezért ezek fejlesztése újszerű megközelítést igényel.
  • Gyakran ismétlődő (repetitív) tevékenységekre épülő folyamatok (pl. beérkező számlák feldolgozása naponta nagy mennyiségben). Ezek a folyamatok nagyban hasonlítanak a gyártási tevékenységekre, a klasszikus LEAN eszközök alkalmazásával fejleszthetőek.

Megosztok most Önökkel néhány olyan főszabályt, amelyek alkalmazásával akár már holnaptól hatékonyabban működtetheti saját irodai folyamatait a Vállalatépítő folyóirat Olvasója:

  • Csökkentsd a folyamatlépések számát! – egy komplex folyamat minőségi kihozatala szükségszerűen alacsonyabb lesz, mint az egyszerűbbé, hiába végzi mindenki ugyanolyan „jól” a munkáját az egyes lépésekben.
  • Csökkentsd az információ átadás-átvételi pontok számát! - ahol információ átadás történik egyik kollégától a másiknak, vagy egyik osztálytól a másiknak, ott fennáll az információ vesztés veszélye.
  • Azokon az információ átadás-átvételi pontokon, melyeket nem tudsz megszűntetni mérj és sztenderdizálj! – egy folyamatlépés sztenderd kimenetének meghatározásához mindig vond be a tevékenységet végzőt és a folyamatlépés belső vevőjét is.
  • Csökkentsd a folyamatban a résztvevők számát! – tudomásul kell venni, hogy minél több a résztvevő a folyamatban, annál tovább tart annak elvégzése, ezért ha az átfutási időt szeretnéd rövidíteni, akkor hatalmazd fel a kollégákat bizonyos döntések önálló meghozatalára.
  • Alakíts ki olyan irodai layout-ot, ahol az egymással gyakran információt cserélő kollégák egymáshoz fizikailag is közel vannak! – nem feltétlenül a klasszikus, osztály-alapú iroda-beosztás a hatékony.
  • Vezesd be az 5S rendszert (a módszertanról részletesen Az 5S módszer alkalmazásának eredményei és kihívásai cikkben olvashat – a szerk.) az irodákban és a számítógépeken egyaránt! – a mozgási és keresési veszteségek megszűntetésének leghatékonyabb eszköze.
  • Repetitív folyamatok esetében egyenlítsd ki a munkatartalmakat, szűntesd meg az iratkupacokat (készleteket) és alakíts ki egy-darabos dokumentumáramlást! – gyakran ismétlődő folyamatok esetén ez a módszer jól alkalmazható.
  • Szűntesd meg a kizárólagos szakértelmet a szervezetben! – ha észreveszed, hogy van olyan feladat, amit csak egy kolléga tud elvégezni a szervezetben, akkor bízd meg őt egy olyan oktatási anyag kidolgozásával, amivel új kollégákat betaníthat majd a saját feladatára.
  • Képezd dolgozóidat, hogy multifunkcionálisak, azaz több feladatra bevethetőek legyenek! – a rugalmas erőforrás-gazdálkodás alapját lehet ezzel megteremteni.
  • Nem feltétlenül az IT fejlesztés az üdvözítő megoldás! – könnyen beleeshetsz abba a hibába, hogy azt gondolod egy új, a jelenleginél modernebb és fejlettebb informatikai rendszer minden problémádat megoldaná, mielőtt azonban IT beruházásba kezdenél, kérdezz meg egy folyamatfejlesztőt, hogy milyen legyen az új rendszerben leképezett fejlesztett folyamat, különben nagy csalódást okozhat az új rendszered.

 

 

Sarkadi Károly

HEXOLUT Consulting

 

 

 

(A szerző a HEXOLUT Consulting alapító társtulajdonosa, a LEAN Menedzsment Üzletág tanácsadója. 2005 óta foglalkozik üzleti folyamatok LEAN módszertan alapján történő fejlesztésével, a LEAN módszertan elméleti oktatásával és fejlesztési projektek vezetésével. Az elmúlt évek során - a teljesség igénye nélkül - az alábbi iparágakban/szektorokban dolgozott LEAN projektek megvalósításán: közigazgatás, FMCG, energia-szolgáltatás, luxusporcelán-gyártás, NYÁK-gyártás, vasúti járművek gyártása-javítása, otthonfejlesztés, nyomdaipar, gyógyszergyártás, nagykereskedelem, logisztika, kórház.) 

 

 

[ vissza ] [ hozzászólás ]
2

Fellépés a Vállalatépítő portál nyitólapjára