Vállalatépítő

 

Tanulmányunk célja az üzleti modellekkel kapcsolatos alapvető fogalmak tisztázása, a modelleknek a vállalat irányítási rendszerébe, a stratégiaalkotási folyamatba való beillesztése, integrálása. Az üzleti modelleket nem önmagukban vizsgáljuk, hanem egyrészt a kreatív üzleti ötlettel hozzuk összefüggésbe, másrészt magát az üzleti modellt a stratégiához, a stratégiai menedzsment rendszeréhez kapcsoltan értelmezzük.

 

Prof. DSc. Barakonyi Károly

 

 

 

Bevezetés 

 

„Az ’üzleti modell’ és a ’stratégia’ fogalmak mára az üzleti élet szinte legfelületesebben használt kifejezéseivé váltak. Jelentésüket gyakran a végletekig kibővítik, és mindent értenek rajtuk, mígnem végül oda lyukadunk ki, hogy semmit sem jelentenek. (…) Mindkettő olyan elképzelés, amely óriási gyakorlati értékkel rendelkezik. Igaz ugyan, hogy az elvont fogalmak konkrét formába öntéséhez szükség van némi önkényességre, de ha nem vagyunk képesek valahol meghúzni a határt, akkor ezek az elképzelések továbbra is zavarosak és nehezen használhatók maradnak. A definíciók mindig érthetőséget teremtenek. És ha a teljesítmény szempontjából alapvető fontosságú elképzelésekről van szó, egyetlen szervezet sem engedheti meg magának, hogy zavarosan gondolkodjon.” (Magretta 2003)

 

Hogyan függenek össze, miként viszonyulnak egymáshoz az üzleti szabály, az üzleti ötlet, az üzleti modell, az üzleti stratégia és a taktika fogalmai? Hogyan alapozza meg ezek használata az üzleti sikert? A továbbiakban áttekintjük a modell fogalmát, számba vesszük az üzleti modellek sajátosságait, bemutatjuk fontosabb típusait. Az üzleti modellek akkor válthatják be a hozzájuk fűzött reményeket, ha a vállalati stratégia keretébe is beágyazódnak, a vállalati kultúrához és a szervezeti struktúrához is szerves kapcsolat köti azokat.

 

Kis- és középvállalatok számára különösen fontos az innovatív ötletre építő nyerő üzleti modell megtalálása, majd annak beépítése stratégiájukba.

 

 

A modellekről

 

A modell egy rendszer, egy elmélet vagy egy jelenség sematikus leírása, amely az ismert és a kikövetkeztetett tulajdonságokat szemlélteti (pl. az atom modellje, egy gazdasági modell). Modell esetében a valós életnek egy olyan absztrakciójával állunk szemben, amely segíti a működés megértését és többnyire támogatja a döntéshozatalt. Az utóbbi években a modellek az üzleti élet kedvenc tervezési eszközévé váltak. Soha ne tévesszük azonban szem elől, hogy egy modell a komplex, sokszor megismerhetetlen, részleteiben a teljesség igényével leírhatatlan valóság kicsinyített, egyszerűsített, általánosított „égi mása”, amely elhagyja a véletlen eredetű vonásokat, valamint a vizsgálat szempontjából érdektelen, zavaró részleteket. „A modell egy bizonyos rendszer helyettesítése egy olyan másik rendszerrel, amelyet jobban ismerünk, amelyben otthonosabban mozgunk, de amelynek működése mindamellett feltehetően analóg a vizsgált rendszerrel. A modellek mindig egyszerűsítést és idealizálást képviselnek. Mindemellett állíthatjuk, hogy kétségtelenül megtermékenyítő hatásúak és hasznosak, de mégis, a komplex reális valóságnak csupán egy lehetséges megközelítését jelentik.” A modelleket jellemzőik alapján osztályozhatjuk:

• fizikai valójukban megjelenő vagy ikonikus modellek (pl. a gyerekjátékok,) amelyek a valóság kicsinyített mását mutatják;
• analóg modellek (térkép, terepasztal, egy vízlépcső áramlástani modellje, a Balance ScoreCard), amelyek a fontosabb vonásokban hasonlóak a valósághoz, más jellemzőik elnagyoltak, vagy éppenséggel mellőzöttek;
• grafikus modellek, amelyek a valóság absztrahálását vonalak, görbék, szimbólumok, diagramok formájában tárják elénk (pl. fedezeti diagramm, portfolió modellek);
• valószínűségi modellek, amelyek figyelembe veszik a bizonytalanságot is (ami pl. abból eredhet, hogy az emberi viselkedés nem jelezhető előre abszolút bizonyossággal);
• matematikai modellek, amelyek a matematika tételeit felhasználva kísérlik meg leírni a valóságot, az emberi viselkedés következményeit. Ide tartozik minden képlet és egyenlet, szimulációs rendszer, lineáris programozási modellek, (a termelési függvény, Maxwell villamosságtani egyenletei, Schrödinger világegyenlete stb.). Az üzleti életben tervezési célra, döntés-előkészítésre használatosak.
• verbális modellek, amelyek szavakkal írnak le egy rendszert, logikailag rendezik össze elemeit, megvilágítják az elemek közötti kapcsolatokat, magyarázzák a rendszer működését.

A modell minden esetben jelentős egyszerűsítéseket tartalmaz, a valóságnak egy-egy számunkra éppen érdekes vagy fontos szeletét emeli ki. Éppen azért van szükségünk egyszerűsítésre (modellre), mert a bonyolult, komplex valóságot nem vagyunk képesek megragadni, teljességében leírni.

 

 

Az üzleti modell fogalma

 

Az üzleti modell fogalma az 50-es években tűnt fel az üzleti életben, de tudatos és elterjedt használatát a 90-es évektől számítják. Az utóbbi évtizedben indult meg az üzleti modellek mélyebb elméleti megalapozása, a közgazdasági vállalkozás elméleteibe (pl. tranzakciós teóriába) való beillesztése. Az ezredfordulón az Internet-robbanás az egekbe emelte, divattá tette: sok cég vélekedett úgy, hogy elég egy jó üzleti modell, és többé stratégiára, szakértelemre nincs is szükség. A boom-ot követő kudarchullám a jobb sorsra érdemes üzleti modell fogalmát is lejáratta, sokszor mintegy bűnbaknak megtéve. Pedig a hiba nem az üzleti modellben rejtőzött, hanem a modellek szakszerűtlen használatában, a stratégiához való kapcsolás során elkövetett hibákban.

 

A pontosabb értelmezéshez tekintsünk át néhány definíciót. Osterwalder (2005) az értékláncra összpontosítva a következő meghatározást adja. „Az üzleti modell egy olyan koncepcionális, számos elemből álló és azok kapcsolódását kifejező eszköz, amely a modellt alkalmazó cég üzleti logikáját fejezi ki. Leírja az értéket, amelyet a cég a fogyasztók különböző csoportjainak kínál, a szervezet felépítését, partneri hálózatát – leírja ezen érték létrehozását, marketing sajátosságait, a fogyasztóhoz való eljuttatását, a kapcsolati rendszer kialakítását. Célja jövedelmező, fenntartható bevétel-folyam generálása.”

 

Magretta (2003) kevésbé tömör megfogalmazása az értékalkotás mellett a történet-jelleget hangsúlyozza. Szerinte az üzleti modellek „lényegüket tekintve történetek – olyan történetek, amelyek azt mesélik el, hogyan működik egy vállalkozás. A jó üzleti modell válaszol Peter Drucker réges-régi kérdéseire: ’Ki a fogyasztó? Mi az érték a fogyasztó számára?’ És választ ad olyan alapvető kérdésekre is, amelyeket minden menedzsernek fel kell tennie magának: ’Hogyan teszünk szert pénzre ebben a vállalkozásban? Milyen, a mélyben húzódó gazdasági logika magyarázza meg, hogyan állítsunk elő elfogadható áron értéket a fogyasztó számára?’… Az üzleti modell kitalálása tehát nagyban hasonlít egy jó történet megírására. Bizonyos fokig minden új történet a régiek variációira épül, újra feldolgozva azokat az egyetemes témákat, amelyek az emberi tapasztalat mögött rejlenek. Hasonló módon az összes új üzleti modell a vállalkozás mélyében megbúvó általános értéklánc variációiból fakad.”

 

Már itt szükséges hangsúlyozni, hogy az üzleti modell egy alapvetően fontos kérdéssel nem foglalkozik: a versennyel, a versenytársakkal. Nem ad választ arra a kérdésre, hogy kik a versenytársak, milyen a piac és a verseny, miként leszünk jobbak versenytársainknál, miben különbözzünk tőlük, és hogyan nyerjük meg a versenyfutást. Mindez a stratégia feladata lesz. Versenystratégia nélkül az üzleti modell egy öncélú Lego-játék marad, amennyiben nem sikerül ráépíteni egy nyerő stratégiát. A másik oldalról nézve: igazán sikeres stratégiát akkor realizálhatunk, ha ahhoz egy kreatív ötletet, valamint egy logikus, konzisztens, eredeti, nehezen utánozható üzleti modellt tudunk hozzárendelni. A jó üzleti modell olyan, mint egy korszerű fegyver, amelynek sikeres használatához még sok mindennek teljesülnie kell, amit csak a stratégia biztosíthat. Üzleti modell és stratégia egymást nem helyettesíthetik és nem cserélhetők fel. Az üzleti modell a sikeres működéshez csak egy szükséges, de nem elégséges feltétel!

 

 

Az üzleti modellek típusai

 

Tartalmuk és jellegük szerint három nagy csoportot különböztetünk meg: ezek a történetek, a térképek, valamint a szimulációs modellek.

• Az üzleti modell legegyszerűbb típusa, amikor egy történet keretében elmeséljük, hogyan is állnak össze az üzlet elemei logikai rendszerré, hogyan jut el az áru a fogyasztóhoz, hogyan keletkezik a jövedelem.
• Ennél pontosabb leírás, amikor az üzlet részelemei közötti kapcsolódásokat feltérképezzük, valamilyen sémában ábrázoljuk, konkrét paramétereket határozunk meg azok kapcsolódásait is előírva. Ilyen térkép-szerű modell pl. a folyamatábra, vagy a Balance ScoreCard néven ismert stratégiai irányítási modell.
• Mélyebb elemzéseket, szimulációs vizsgálatokat tesz lehetővé az a modell, amely már számszerűsíteni is képes az üzlet elemei, meghatározó paraméterei közötti összefüggéseket (szimulációs modellek, üzleti játékok).

A gyakorlati életben a verbális modellek a legelterjedtebbek. A népszerűség oka, hogy könnyen megérthetők, előnyeik és hátrányaik beláthatók, alkalmazásukhoz különösebb módszertani felkészültség nem szükségeltetik. Ezekből a fontosabbakat az alábbiakban mutatjuk be:

• Nyitott üzleti modell. Megnyitjuk az üzletet, egy olyan helyen, ahol a potenciális vásárlók vélhetően megfordulnak és bemutatjuk az árut, a szolgáltatást. A modell egyidős az árucsere kialakulásával.
• Előfizetéses modell. Az egyszeri eladást ismételt szállítások követik, egyúttal fogyasztói lojalitást teremtve. A termék (szolgáltatás) egyedi árusítása helyett az előfizetési rendszerrel periodikussá tesszük az eladást. Ilyen modellt alkalmaznak újság előfizetés, színház- és egyéb bérletek, kábel TV, telefon, Internet előfizetés, könyvsorozatok, fűzőlapos szakmai kiadványok, RCL szálloda igénybevételi rendszer, gépjármű felelősségi és CASCO biztosítás, szervezeti tagsági díjak, autóbuszjegy tömbök árusítása stb. esetében. Az előfizetés megújítása periodikus, de akár automatikus is lehet (az esedékes tételt számláról közvetlenül lehívják). Nagy előnye ennek a modellnek az eladó szempontjából, hogy már az áru leszállítása vagy a szolgáltatás elvégzése előtt megtörténik az ellenérték kifizetése.
• Csali és horog modell. Az árut, az alapmodellt a gyártó nyomott, alacsony áron – akár veszteséggel – kínálja (ami a fogyasztó számára alacsony, egyszeri ráfordítást jelent), viszont a használat során a folyamatos ráfordítások árszintjét megemeli. Ilyen modellt alkalmaznak pl. a gépkocsi értékesítésnél vs alkatrész, szervizköltség, nyomtató vs festékpatron, mobil telefonkészülék vs tarifák stb. esetében. Ide tartoznak a termékcsaládok is, ahol egy sikeres termék köré többé-kevésbé kiváló kapcsolódó terméket kapcsolnak. Durvább esete az explicit árukapcsolás, amit számos országban a törvény is tilt.
• Piramis elvű modell. Ebben a modellben azáltal lehet pénzhez jutni, hogy a rendszerbe új szereplőket vonunk be – ehhez szélsőséges esetben sem termék sem szolgáltatás nem szükséges. Az üzleti modell nem minősíthető fenntarthatónak, mivel a szóba jöhető populáció véges számú forduló után elfogy. A kezdeti fázisban belépők nyernek, a később csatlakozók csak egy soha nem realizálódó várólistára kerülhetnek – közülük kerülnek ki az áldozatok, a vesztesek. A legtöbb országban tiltott az ilyen, csaláson alapuló modellek üzleti használata, amelyeknél az egyén egy ígéret fejében egyszeri alkalommal befizet egy összeget, hogy egy idő után mások befizetéseiből ennek sokszorosát kapja vissza. A játéknak nincs vége: a pénz végigfolyik a rendszeren az elindítókhoz. A láncba bekapcsolódókat rendszerint hamis referenciák és tanúsítványok, kiszínezett információk bolondítják (ld. Tribuszer ügy, Baumag eset, stb.).
• Multi-level marketing. Ez a modell bár közel áll a piramisjátékokhoz, bizonyos keretek között fenntartható, törvényes körülmények között is használható. Az üzleti lépések mögött árumozgás, szolgáltatás-teljesítés is jelen van, bár szürke és fehér foltok itt is bőven akadnak. Eladókat toboroznak pl. bizonyos termék, szolgáltatás értékesítésére, akik további jutalékra számíthatnak, ha további ügynököket szerveznek be. Ezeket a jutalékokat egy-egy termék, szolgáltatás értékesítésekor fizetik a lánc elején állóknak, a regionális vezetőknek. A rétegek száma a fél tucatot is elérheti.
• Hálózati hatáson alapuló modell. Akkor használható, ha egy áru vagy szolgáltatás használati értéke függ a fogyasztók számától is. Egy bankkártya pl. akkor használható jól, ha elég sűrűn találunk ATM-eket, elfogadóhelyeket – ezt viszont csak olyan pénzintézetek képesek nyújtani, amelyeknél az ügyfelek száma egy kritikus értéket meghalad. Ez az üzleti modell az azonos árut vagy szolgáltatást fogyasztókat egy hálózatban fogja össze, melynek eredményeként a fogyasztók többlet értéket élvezhetnek. Minden egyes új belépő fogyasztó előnyössé teszi a tagságot a már bent lévők számára is. Egy autóklub taglétszámának növekedése révén több és olcsóbb szolgáltatást tud kínálni tagjainak, de ugyanez a helyzet egy üdülőszövetkezettel is. Egy mobil telefontársaság előfizetői számának növekedése a régebbi tagok számára is kedvezőbb belső tarifát, fejlettebb szolgáltatást eredményezhet. Mindezek pozitív visszacsatoláshoz is vezethetnek, ami a folyamatot tovább erősítheti.
• Monopólium. A görög mono => egyedüli + polo => eladás összetételből származik: a piacon a verseny kizárásával egy cég kínálja a terméket vagy szolgáltatást, amelyet helyettesítő termék kínálata sem veszélyeztet. Legális a monopólium, amikor állami szabályozás hozza létre. Mivel egy cég tartja kézben a kínálatot, döntő hatást gyakorolhat az árra, a minőségre. Állami monopólium keletkezik, amikor az állam magának tartja fenn a vállalkozást. Ellentétes fogalom a monopsony, amikor a piacon csak egy vásárló van jelen.
• Közvetítő kiiktatása. Ez a modell (deintermediation) az ellátási láncból kiiktat egy közbeeső láncszemet, ami lehet egy disztribútor, nagykereskedő, kiskereskedő, ügynök stb. Rövidre zárja a fogyasztóval való kapcsolatot, ezáltal az értékesítés a fogyasztó számára gyorsabbá, olcsóbbá, hatékonyabbá válhat. A piac átláthatóságát az Internet használata jótékonyan javítja: közvetlen kapcsolatot tesz lehetővé a vásárló számára a gyártó, a szállító, a nagykereskedő vagy éppen kiskereskedő felé. Létezik a modell fordítottja is, amikor a közvetlen kapcsolatot megszüntetve a gyártó közvetítőt iktat be a láncba (reintermediation).
• Aukciós modell. A modell több mint kétezer éve ismert: az első feljegyzések egy i.e. 500-ban tartott babiloni aukcióról szólnak. Az aukción a vásárlást/eladást licitek (a vevő által megajánlott árak) alapján bonyolítják: a legjobb ajánlattevő realizálja az üzletet. Használata különösen jelentős olyan üzleteknél, ahol az áru vagy szolgáltatás értéke pontosan nem határozható meg, vagy úgy fogalmazunk, hogy „felbecsülhetetlen értéket képviselnek” (műalkotások, régiségek, használt árucikkek, ritkaságok, különlegességek). A legnagyobb üzletet a Pretoriánus Gárda bonyolította le 193-ban, amikor a Római Birodalom császári címét árverezte el a legjobb ajánlatért (6250 drachma ütötte minden katona markát). Az aukción tehetnek kikötéseket és feltételeket, meghatározhatnak egy minimális árat. Az aukciót lebonyolító személyt, szervezetet jutalék illeti meg. Beszélhetünk szállítói/kínálati aukcióról (több eladó, egy vevő), vásárlói/keresleti aukcióról (egy eladó, több vevő) vagy vegyes aukcióról (több eladó, több vevő).
• On-line aukciós modell. Speciális modellt jelent ezen a területen az on-line aukciós modell: az interneten keresztül, gyakran aukciós szoftverek igénybevételével zajlik az adás-vétel. A licit rendszerint egy alacsony kikiáltási árral indul, amit az ajánlatok egyre feljebb és feljebb tornásznak. Előnyei a hagyományos árveréssel szemben, hogy nincs jelentős idő korlát (rendszerint 1-10 napig mérlegelhetünk és licitálhatunk), az árverés helyére nincs földrajzi korlát (bárhonnan elérhető, nem kell odautazni, nem kell a tételt odaszállítani stb.). Törzsközönséget alakít ki, játékszenvedélyt válthat ki, ami az eladók és az ajánlattevők számát megsokszorozza. Kialakul a már említett hálózati hatás is, ami tovább gerjeszti a folyamatot.
• „Tégla és kattintás” modell. Olyan üzleti modell, amely integrálja mind a hagyományos – épületben megszervezett – off-line értékesítési formát, mind az internetes on-line értékesítést. A modellt könnyebb a meglévő hagyományos értékesítési formából kiindulva felépíteni. Ilyen könyvárusítási tevékenységet végez pl. az Alexandra könyváruház, amely a hagyományos könyvesboltján kívül Interneten feladott rendeléseket is teljesít. Ide tartozik az az üzlet is, amely az eladótérben kiállított termékeken kívül az elektronikus katalógusában szereplő termékekre is vesz fel megrendelést. Ma már szinte minden nagyobb kereskedelmi cég ilyen vegyes modellben értékesíti kínálatát. Az ilyen típusú üzleti modell fejlett és kiterjedt logisztikai hálózatot, ellátási láncot követel meg. A sikeres működéshez egy vagy több alapvető képesség, ellátó hálózat, jól működő elosztási csatornák, már bevezetett márkanevek, kialakított vevőkör megléte elengedhetetlen. A modell új komponense ráépül a korábbi tanulási görbére.
• Hűség modell. A vállalat vezetése a rendelkezésre álló erőforrásokat oly módon hasznosítja, hogy azok a fogyasztó és más stakeholder-ek vállalat iránti lojalitását erősítsék, elősegítve ezzel a vállalati célok teljesülését. Ennek egyik eszköze lehet pl. a minőség, amely elégedetté és ezáltal hűségessé teszi a fogyasztót, ami viszont javítja a jövedelmezőséget.
• A service quality model a lojalitás modell részletesebben kidolgozott változata: figyelembe veszi a fogyasztónak a minőséggel kapcsolatos előzetes várakozásait, valamint az aktuálisan érzékelt teljesítményt. Ha a tapasztalás felülmúlja az előzetes várakozást, valószínűleg magasabb elégedettséget eredményez. Közepes minőség is okozhat elégedettséget, ha a várakozás alacsony volt vagy az ár összhangban van a közepes minőséggel. Hasonlóan, a magas minőség is eredményezhet elégedetlenséget, ha az ár túl magas. Az elégedettséget mindemellett a fogyasztó kötődése, kapcsolatrendszere is befolyásolhatja.
• Kollektív üzleti modell. Azonos vagy közelálló, egymáshoz kapcsolódó területek szereplőit kapcsolja össze: erőforrásaik összevonásával, az információk megosztásával vagy más módon teszi hatékonyabbá működésüket. Ilyenek pl. a kereskedelmi társaságok, a különféle szövetkezetek, a franchise rendszerek, az üzleti szövetségek és hálózatok.
• A szolgáltatás iparszerűvé tétele. Ez a modell a szervízszolgáltatást az ipari folyamatoknál alkalmazott elvek szerint szervezi meg és optimalizálja, hasonló minőségbiztosító elemeket épít be. A szerviz-szolgáltató pontok már nem elszigetelt kézműves ezermester bázisok, hanem tervezett, optimalizált, konzisztens minőségi munkát végző egységek. Ezen az elven jött létre pl. a McDonald’s tömeges fogyasztói kiszolgálásra alkalmas, egyenletes teljesítményt nyújtó hatékony rendszere. A futószalag rendszerű átalakítás mindamellett veszélyeket rejt magában: az egyéni kezdeményezés háttérbe szorulása, a munkavégzés gépiesedése, a munkatársak elidegenedése, a minőség és a morál romlása, a fogyasztó kiszolgálásának elszemélytelenedése.
• A termék szolgáltatássá alakítása modell. Az ipari termékek egyre nagyobb szolgáltatás tartalommal kerülnek a piacra, sok közülük szolgáltatássá transzformálódik. Gondoljunk egy 5 éves garanciával árusított gépkocsira: a vevő legalább ennyi időre a gyártó hálózatához lesz kötve – a termék-szolgáltatás dichotómiából szolgáltatás-termék kontínuum lesz. Az IBM már évtizedekkel ezelőtt úgy fogalmazta meg üzleti filozófiáját, hogy a világ legjobb szolgáltatója kíván lenni. Ennek következetes megvalósítása révén a cég a termék eladása után is szorosan kötődik vevőjéhez, része az üzleti problémák megoldásának, a termék értékesítése után is további szerződésekkel kapcsolódik be tevékenységükbe.
• Alacsony költségű légitársaság modell. Rendkívül alacsony viteldíjakat ajánl a társaság, miután számos hagyományosan megszokott utazási szolgáltatást megszüntet. A no-frills vagy diszkont társaságok 15 év alatt szinte az egész világon elterjedtek. A versenyt újragondolták: nemcsak a hagyományosan magas színvonalú szolgáltatást és ezzel összhangban lévő magas árszínvonalat reprezentáló légitársaságokkal szálltak versenybe, hanem a vonattal, gépkocsival utazók számára is reális alternatívát szándékoznak felmutatni.
• „Freemium” modell. A betűszó free + premium összevonásából származik. Ez az üzleti modell az alapszolgáltatásokat térítésmentesen kínálja, míg az ezen túlmenő igényeket, a speciális követelményeket már ellenszolgáltatás fejében elégíti ki. Ilyen modelleket találunk pl. az Internet-szolgáltatók gyakorlatában.

 

Az üzleti modellek építőkockái

 

Az üzleti modell felépítésénél az üzlet lényeges elemeit rendezzük valamilyen logika szerint konzisztens rendszerbe: e folyamatban az infrastruktúra meghatározó kiindulási pont. Az erőforrások közül talán a legfontosabbak a képességek, azon belül is az alapvető képességek: ezek teszik alkalmassá a céget, hogy valami kiemelkedőt, nehezen utánozhatót hozzon létre, üzleti sikert érjen el. Hasonló szerepet játszhat a partneri hálózat megléte, amellyel a hiányzó képességek pótolhatók, a vállalkozás működőképessége zökkenőmentessé tehető. Az infrastruktúra ésszerű, logikus elrendezése szükséges ahhoz, hogy az üzlet mind a cég, mind a fogyasztó számára kölcsönösen előnyös legyen.

 

Nem kevésbé fontos, hogy milyen értéket képes a cég a fogyasztónak ajánlani? A modell központi szereplője a fogyasztó. A modellben világossá kell tenni, kik a termék vagy szolgáltatás megcélzott fogyasztói, de dönteni kell az elosztási csatornáról is (milyen módon jut el a termék a fogyasztóhoz), de azt is át kell gondolni, hogy milyen kapcsolatrendszert alakítunk ki a fogyasztói csoporttal.

 

Mindezeket a pénzügyi rendszer fogja össze: milyen költségstruktúrát alkalmazunk, az alkalmazott eszközök milyen pénzügyi következményekkel járnak. Vizsgálandó a másik oldal is: hogyan alakulnak a modell kapcsán a bevételek, a jövedelmek, miként biztosítható a tevékenység rövid és hosszabb távú pénzügyi egyensúlya.

 

 

Az üzleti modell alapja a jó ötlet

 

Az igazán sikeres – de úgy is fogalmazhatunk, hogy ideális – üzleti modell egy jó ötletből indul ki, innováción alapul, a vásárló számára kiemelkedő hasznosságot jelent, ára vonzó, a cég számára jelentős profitot eredményez, mindemellett a megszerzett versenyelőny tartósan fenntartható, a modell mások által nehezen utánozható. Az ötlet megtalálására, egy ilyen ideálisnak mondható üzleti modell megtervezésére recept nem létezik, de az innováció körüli bizonytalanság mérséklésére, a kreatív alkotási folyamat segítésére néhány „rásegítő” módszer már ismert. Gyakorlati használhatóság szempontjából a stratégiai menedzsment két nemzetközi hírű professzora, W. Chan Kim és Renée Mauborgne által kidolgozott és vállalati közegben sikeresen kipróbált eljárása ajánlható. Módszerük három kulcseleme a „vásárlói hasznosságtérkép” (mennyire vonzó egy üzlet a vásárló számára), a „tömeg árfolyosója” (mi legyen az az ár, amely a legtöbb vásárlót vonzza), valamint az üzleti modell elkészítését segítő útmutató¹. Az eljárás valójában sorvezetőként működik, amely gondolkodásunkat a kreatív ötlet megtalálása felé vezeti, valamint segít az ötlet hasznosságának megítélésében. Egy gondolkodási keretet képez, amely szisztematikusan vezeti csapongó elképzeléseinket egy reális megoldás felé.

 

Vásárlói hasznosságtérkép

 

Egy terméknek nem(csak) az alkotó mérnökök önmegvalósítását kell szolgálniuk, hanem elsősorban a fogyasztóban kell a hasznosság érzetét kelteni, ott  (is) kell hasznot hajtani. A vásárló a termék megvételétől az eldobásáig, kiselejtezéséig hat ciklusban találkozik a termékkel és mindegyik fázis alkalmas arra, hogy a vásárlóban valamilyen élményt, a hasznosságnak valamilyen érzését kiváltsa. Ezek az élmények a legkülönbözőbbek lehetnek. Ilyenek pl. a termelékenység (az adott fázisban hogyan befolyásolja a vevő idő és pénzbeli ráfordításait), az egyszerűség (kíván-e speciális szaktudást, gyakorlatot), a megfelelőség (összhangban van-e a termék által nyújtott jellemzők a fogyasztó igényeivel), megjelenik-e valamilyen kockázat az adott használati ciklusban (pl. szállításnál sérülés veszély, használatkor balesetveszély, tűzveszély stb.), okoz e közvetlenül vagy közvetve örömet a használat (esztétikai megjelenés, formatervezés szépsége, színek harmóniája, kiegészítő játékfunkciók, művészi élvezet, imázs stb.). Környezettudatos korunkban hasonló módon a hasznosság érzékeléséhez sorolhatók ma már pl. a termék környezetbarát tulajdonságainak érzékelése.

 

 

Az üzleti modelltől a stratégiáig

 

A stratégiai menedzsment az a legmagasabb színtű vezetési tevékenység, ill. folyamatrendszer, amely a vállalati működés alapvető irányait, hosszú távú törekvéseit meghatározza és megvalósítja. Ennek keretében meghatározzuk a szervezet céljait, kidolgozzuk ezek elérését célzó vállalati politikákat, elkészítjük a szükséges stratégiai tervet, felvázoljuk a szükséges akciókat, allokáljuk a stratégiai erőforrásokat, irányítjuk a megvalósítás folyamatát.

 

A stratégiai menedzsment során meghozandó alapvető fontosságú döntések klasszikus esetben az igazgató tanács kompetenciájába tartoznak, míg a végrehajtás a vezérigazgató és apparátusa feladatát képezi. A folyamat része a helyzetelemzés, az önértékelés, a versenytárselemzés, a megvalósítás keretrendszerének kialakítása, a controlling, a monitoring és az ösztönző rendszer megtervezése, a szervezeti kultúra formálása, a szervezeti struktúra kialakítása. A helyesen kialakított stratégiai menedzsment folyamatrendszere választ ad a változó környezet kihívásaira, összhangot teremt a környezet, a vállalati stratégia, a vállalati szervezet, a vállalati kultúra között és hosszabb távon is hatékony, sikeres, versenyképes működést biztosít. Az üzleti modelleket is ebben a rendszerben kell elhelyeznünk: használatuk nem öncélú – a vállalat tartós, stratégiai sikerét kell elősegíteniük.

 

A rendszerszemléletű megközelítés tehát megkívánja, hogy az üzleti modellek tervezésénél és tesztelésénél ne csak a szűkebben vett szempontokat vegyük számításba (kreatív ötlet, vásárlói hasznosság, stratégiai ár, magának az üzleti modellnek a felépítése), hanem a piaci viszonyok, a verseny, a versenytársak számításba vétele és az üzleti modellnek a stratégiába való beépítése, vagy a modellen alapuló stratégia megalkotása. Ennek során mind a vállalati kultúrára gyakorolt hatásokra, mind a társadalmi felelősségre, az etikai kérdésekre is figyelemmel kell lennünk. Az üzleti modell építése tehát nem elszigetelt művelet, hanem a vállalati összműködésbe illesztett célirányos tevékenység. Ezen szempontok mellőzése számos esetben a kreatív gondolat bukásához vezetett.

 

 

 

1. ábra  Üzleti modellek helye a stratégiaalkotás és megvalósítás folyamatában

 

 

A stratégiai menedzsment folyamat egy másik nézőpontból stratégiaformálásra és megvalósítási szakaszra bontható fel. Ez utóbbi már taktikai és operatív jellegű feladatokat is tartalmaz.

• Stratégia megformálása: Hol vagyunk? Hová szeretnénk eljutni? Miként érünk oda?
• Megvalósítási feladatok: részletes erőforrás allokáció, célok és feladatok lebontása szervezeti egységekre, funkciókra, monitoring-értékelő és ösztönző rendszer, szabályozási mechanizmusok kidolgozása.

Az üzleti modellek alkalmazásának leggyakoribb színtere a stratégiai üzleti egységek (Strategic Business Unit): egy adott termék stratégiájának megtervezése egy adott piacon. Amennyiben a cég csak egy termékkel vagy termékcsoporttal lép fel egy adott piacon, ez esetben az üzleti modell egyben a vállalati stratégia magját képezi. Ritkábban üzleti modellek megjelenhetnek a funkciók tervezésénél is: ekkor az üzleti modellek az adott funkció stratégiájának alapját képezik. Az irányítás visszacsatolásos rendszerében a várt teljesítmény elmaradása esetén sor kerülhet magának az üzleti modellnek a korrekciójára, szélső esetben új modellel való helyettesítésére is.

 

Az üzleti modellt gyakran összekeverik az üzleti szabállyal. Az üzleti szabályok is segítik a szervezetet céljai elérésében, mégpedig oly módon, hogy leírják azokat a műveleteket, meghatározásokat és korlátokat, amelyeket figyelembe kell venni és alkalmazni szükséges a végrehajtás során. Az üzleti szabályok a stratégiai irányítás végrehajtási oldalához tartoznak: a már meghozott döntésekből következnek – ezért leíró jellegűek. Elősegítik a kérdéses művelet egységes, hatékony és jogszerű végrehajtását, segítik a kommunikációt a szervezeten belüli szereplők, valamint a szervezet és külső partnerei között. Amíg a stratégia arról szól, hogy miként navigáljuk a szervezetet a siker elérése érdekében a makroszintű üzleti környezetben (vagyis egy magasabb szinten mutatja meg a követendő irányt), addig az üzleti szabály a stratégia végrehajtását szolgálja: azt mondja meg, hogy mit tehetünk a részletesen kidolgozott taktika megvalósulásáért. Technikai részleteket tartalmaz, amelyek a stratégiának akciókra való átalakítását és az akciók végrehajtását szolgálják. Számos üzleti szabályt találunk szinte valamennyi üzleti funkcionális területen, így pl. a marketing stratégia területén, az árképzésnél, az emberi erőforrással kapcsolatos döntések végrehajtásánál, a belső szabályozásokban é.i.t. 

 

 

Konklúzió

 

Az üzleti modellek sikeres használatához mindenekelőtt a fogalom pontos ismerete szükséges. Sikeres üzleti modellhez egy kreatív üzleti ötletre is szükség van, aminek megtalálása nem könnyű feladat: ennek támogatására Kim módszerét ajánljuk. Erre az üzleti ötletre építhető fel az üzleti modell. Mindez azonban még kevés a sikerhez, mivel az üzleti modellek nem foglalkoznak a piaccal, a versennyel, a versenytársakkal: ezért a stratégiai menedzsment kontextusába kell ezeket beágyaznunk. Hangsúlyozzuk, hogy az üzleti modell csak a stratégia keretébe ágyazva lehet sikeres, ezért azt a stratégiából vezetjük le (vagy az üzleti modellre építjük a stratégiánkat). Az üzleti modell stratégia nélkül önmagában nem elégséges tényező a sikerhez. Túl ezen, az üzleti sikerhez a stratégiai menedzsment mindhárom alrendszerét is összhangba kell hozni üzleti modellünkkel. A modellek esetében mindig tisztában kell lennünk azzal, hogy azok a valóság jelentős leegyszerűsítésével jöttek létre, amikor számos tulajdonságot mellőzni kényszerültünk, ami már önmagában is hibaforrás. Az üzleti ötlettől a stratégiai menedzsmentig terjedő láncolatban elegendő egy hiba is, hogy az üzleti modell csődöt mondjon.

 

 

 

1 Terjedelmi okok miatt itt csak az eljárás lényegét vázoljuk fel – az érdeklődőknek javasoljuk a Barakonyi (2008) és a Kim (2000) cikkeket. A modellt a Pécsi Tudományegyetem Stratégiai menedzsment tanszékén 2001. óta használjuk az oktatásban (MBA, magyar és angol nyelvű MSc gazdálkodási szakokon). A hallgató választ egy általa viszonylag jól ismert vállalatot, annak bemutatása, SWOT elemzése után valamelyik működési területén egy termék viszonylatában elvégzi a vizsgálatot. A több száz elkészült dolgozat között meglepően sok szellemes, kreatív ötlet bukkant fel, ami már jelzi a módszer használhatóságát.

 

 

 

Prof. DSc. Barakonyi Károly

 

 

 

(A szerző okl. villamosmérnök, okl. gazdasági mérnök, az MTA doktora, a PTE Professor Emeritusa. Két évig a Wharton School Visiting Professora, az első hazai Stratégiai Menedzsment tanszék alapítója és vezetője, az MTA Vezetés- és Szervezéstudományi Bizottságának elnöke.)

 

 

Fellépés a Vállalatépítő portál nyitólapjára