A csapatmunka, mint „bizonytalan üzem”
A csapatmunka tud hatékony lenni és eredményes. A csapatban jelen lehet az a többlet, amely a csapatot alkotó egyének hatóerő növekedéséből áll elő az együttműködés során. Ez a többlet azonban nem szükségszerűen jelenik meg, számos peremfeltételnek kell teljesülnie. A cikkben a csapatépítés összetevőit tekintjük át.
Rabi Sándor
Bevezetés
Sokat hallhatunk arról, hogy mennyire fontos a csapatmunka. Általános hiedelem, hogy csapatban jobban lehet egy-egy problémát megoldani, a csapatmunka hatékonyabb, kreatívabb, mintha egyének külön-külön próbálkoznának. A kérdés, hogy ez valóban így van-e? Ha összeállítunk egy csapatot, az abban résztvevők hatékonyan fognak dolgozni, jó lesz az együttműködés, együtt jó döntések születnek, kreatívabb lesz a folyamat és a produktum? A gyors válaszom a kérdésre, hogy a csapat valóban lehet több szempontból produktívabb, de ez nem szükségszerűen következik be. Számos olyan összetevő van, amelyre oda kell figyelni ahhoz, hogy a csapat többlete kijöjjön.
A polgári jog, a munkavédelem, a környezetvédelem ismeri a „veszélyes üzem” fogalmát. A fokozott veszéllyel járó tevékenység lényege, hogy csekély hiba is aránytalanul súlyos károkat okozhat. Ezen az analógián haladva azt gondoljuk, hogy a csapatmunka „bizonytalan üzem”. Az összetevők kisebb tisztázatlansága is képes jelentősebb hatékonyság romláshoz vezetni.
Az alábbi cikkben megnézzük, hogy – akár egy vállalkozás építése szempontjából – mire kell odafigyelni. Először néhány veszélyt hordozó csoportjelenséget vizsgálunk meg, majd összeszedjük a hatékony csapatmunka feltételeit.
Jelenségek a csapatmunka világából
A feladatok egyik típusánál* az egyéni hozzájárulások a csapatmunkában jól mérhető módon összeadódnak. Így elvileg minél több tagja van egy csapatnak, annál jobb lesz az együttes teljesítmény. Ringelmann ezzel kapcsolatban végzett egy híres kísérletet: fiatalemberek húztak kötelet egyesével, majd pedig kettes, hármas, négyes, illetve ötös csoportokban. Amikor a résztvevők magányosan működtek, átlagosan 63 kg erőt fejtettek ki egyenként. A kétszemélyes csoportok átlagos húzóereje 118 kilogramm volt – elveszett 8 kg. A háromszemélyes csoport átlagosan 160 kilogrammal húzott – a veszteség 29 kg. A sort folytathatnánk. Az egy személyre eső veszteség a csoportmérettel növekedett.
1. ábra Veszteségek lehetősége a csapatmunkában (Ringelmann-hatás)
A kutatások azt is kimutatták, hogy ha a csapat tagjai tudatában vannak, hogy egyéni teljesítményüket mérik és később összehasonlítják, akkor a Ringelmann-hatás eltűnik.
Kimutatták az iménti jelenség ellentétét is. Vannak olyan szituációk, amikor mások, akár a társak jelenléte teljesítmény fokozó az egyén számára. Például egy kerékpáros gyorsabban teker, ha nem egyedül, hanem a versenytárssal együtt kerekezik. A jelenség fellép saját csapaton belül is. Tehát nem volna ugyan helye a versenynek, de működik az egyénben az a kódolt mechanizmus, hogy összehasonlítsa magát másokkal, és ebből az összehasonlításból törekvése szerint győztesen jöjjön ki. Ezt nevezzük rivalizációnak, felléphet együttműködési célzatú csapaton belül is.
A csapat fejlődési fázisai is tartogathatnak meglepetéseket. Az egymásnak először ismeretlen résztvevőkből építkező csapatban meghatározott mintázat szerint fut végig a fejlődés. Először a csapattagok bizonytalanok, félnek, egymást méregetik. Próbálják magukat gondolatban elhelyezni a többiekhez képest. A második szakaszban konfliktusok alakulnak ki, a helykeresés már aktív. Mindenki jobb státuszt akar magának. A harmadik fázisra lejátszódik a differenciálódás, a csoportnormák és szerepek rögzülnek. A csapat a feladatára tud összpontosítani. Gondoljunk bele milyen lesz az összhang, ha a kihívás a csapatot a második fázisban éri?
Hackman kutatócsoportjával vállalati vezetők alkotta felsővezetői csapatokat vizsgált. A résztvevőknek meg kellett határozniuk, hogy kik tartoznak a saját csapatukba. A válaszadók könnyen megoldották a feladatot. Az eredmények kiértékelésénél azonban kiderült, hogy a vizsgált 120 vezetői csapat mindössze 10%-ánál egyezett pontosan az egymás közötti lista. Azaz a gyakorlatban sokszor még az sem tisztázott pontosan, hogy ki tartozik a csapatba.
Asch híres vizsgálatában a kísérleti alany mellett négy beépített ember működött közre a csoportban. Az volt a feladatuk, hogy egyenként meghatározzák, hogy a három felmutatott vonal közül melyik az, amelyik hosszúságban a legközelebb van a referencia vonal hosszához. Szemrevételezés alapján a válasz egyértelmű volt. Először a négy beépített ember válaszolt egymás után, egybehangzó látványosan rossz választ adva. A kísérleti alany annak következtében, hogy a többiek másként látták, mint ő, nagy nyomást élt meg belül. 35%-uk a helyzet egyértelműsége ellenére a többiekkel egybehangzó rossz választ adta. A csapattag – akár helyes – véleménye megváltozhat a csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás következtében. Ez a döntésekre kiható jelenség a gazdasági életben és a történelem során már többször vezetett katasztrófához.
A fenti jelenségeket jól összefogja Steiner keret-modellje, amely szerint „a feladat követelményei határozzák meg, hogy milyen típusú és milyen mennyiségű erőforrásra van szükség, míg az emberi erőforrások azt döntik el, vajon az egyén, illetve a csoport birtokában van-e ezen lehetőségeknek.” A lehetséges produktivitás a csoport esetében annak mértékére utal, ahogyan az elérhető emberi erőforrások kielégítik a feladat követelményeit. Tételezzük fel, hogy a csoportot úgy állítottuk össze, hogy elvileg lehetséges a feladat követelményeinek kielégítése. Kérdés, hogy ezt a lehetséges teljesítményt mindig eléri-e a csapat? A válasz – a fentiek alapján egyértelmű –, hogy nem. A hiány jelentkezhet koordinációs és motivációs veszteségek formájában.
2. ábra A csapat teljesítményét meghatározó egyenlet
A modellt megvilágíthatjuk a nyitó, kötélhúzós példánk segítségével. Ha az egyén hozzájárulása nem azonosítható a csoport teljesítményében, akkor mindenki számára kifizetődővé válhat, hogy hagyja a többieket dolgozni. Fellép a motivációs veszteség: a közös célt nem érzi elég erősnek, erősebb annak csábítása, hogy a többiek dolgoznak helyette. Koordinációs veszteség lép fel akkor, amikor a csoporttagok nem ugyanabba az irányba húzzák a kötelet, vagy nincs összhang abban, hogy ugyanabban az időpillanatban feszítsék meg azt. A csoport produktivitása így nem éri el a lehetséges produktivitást.
A jó csapatmunka peremfeltételei
Nincs jól bevált recept. Akik találkoznak egymással egy csapatban, mindannyian saját személyiségükkel lépnek be, hozzák teljes élettörténetüket – amik nagyon eltérőek lehetnek. A feladatok kihívása is nagyon más-más lehet. A csapatot körülvevő szervezeti kontextus és kultúra is nagyon különbözhet. Azért van remény, összeszedhetünk több olyan alapelvet is, amely ha teljesül, jó az esély a csapattöbblet megjelenésére.
Csapatépítő tréning helyzetben meg szoktuk kérni a csapatot, hogy – néhány, a témát meghívó fogalom beemelésének segítségével – állítsa fontossági sorrendbe a csapat hatékonyságának összetevőit. Most a jellemzően kialakuló, de helyenként általunk korrigált listát nézzük végig. A sorrend a szituáció jellegétől függően változhat.
- Első helyen leggyakrabban az szerepel, hogy a csapatnak legyen célja. Többször elhangzott tréningen: „A cél határozza meg a csapatot!” A célok tisztázása valóban nagyon fontos. Pontosan miért hozták létre a csapatot, mit kell elérnie, mikorra stb.? A csapat célja hogyan illeszkedik a szervezeti célokhoz? Pontosan tudni kell, hogy a csapat működése során mire optimalizál. Önmagára, vagy a szervezet érdeke az elsődleges stb.? Szintén tisztázni kell, hogy a csapat tagjai saját céljaikat hogyan tudják elérni? A csapat és az egyén célkitűzéseinek is összhangban kell állnia.
2. Legtöbbször a második helyre kerül, hogy a csapatban az adottságok és képességek a feladat igényeinek megfelelően legyenek jelen. Gondoljunk bele, egy vízilabda csapatban például fontos, hogy tudjon úszni a csapattag. Maradva a példánál fontos képesség az adott sportágban, hogy bírja a nagy nyomású kritikus helyzeteket – sok meccs egy hajszálon dől el az utolsó pillanatban. Lényegében a csapat értsen ahhoz, amire vállalkozik.
3. „A csoportban mindenki ismeri a szerepét, erre közös megegyezés van” – rendkívül fontos elem. Az egész lista, amin az Olvasóval végigmegyünk egy tisztázási folyamat. A végén mindenki értse a szerepét, ismerje a felelősségét, hatáskörét. Ismeretek legyenek a csapat határai. Ezekre kölcsönös megegyezés legyen. Ezek részben oldják a belső rivalizációt is. (A valóságban ez a pont sokszor sérül).
4. A csoport irányítása „magas színvonalú”. A legtöbbször kell vezető. Személyére, szerepére nem csak formális, hanem informális megegyezés kell a csapaton belül – elfogadják. A vezetőnek saját szerepét a szituációnak megfelelően, pontosan és helyesen kell értelmeznie. A vezetői működés leírásának nagy szakirodalma van. Itt csak annyit, hogy a vezető a saját stílusára törekedjen rálelni.
5. A következő pontot a csapatok nem szokták fontosnak tartani – mi igen. A csapat rendszeresen vizsgálja saját működését. Legyen képes önreflexióra. Tekintsen rá a belső nehézségekre, tanuljon a megértettekből, és változtasson, ha szükséges. Az önreflexió nagyon sok fenti buktatót kivéd. (Lehet, hogy külső szem bevonása szükséges).
6. A támogatás és a bizalom kultúrája legyen jelen. Bízzanak annyira egymásban, hogy felfedjék akár saját gyengeségeiket is. Sokszor halljuk az „őszinteség” szót. Az őszinteségnek helye van, ugyanakkor munkahelyi szituációról beszélünk, annak határaival. Nem kell „meggyónni” a gyermekkori bűnöket a csapat előtt.
7. A döntéshozatalnál az együttműködést és a konstruktív konfliktusokat is felhasználják. A vitának (bár szituációfüggő is) helye van, de a döntés után már nincs. Mindenki elfogadja azt.
Itt megállunk a felsorolással. Téma lehet még a kommunikáció, a motiváció, a külső szervezeti környezethez való kapcsolódás, a belső rivalizáció helyén kezelése stb.
Összegzés
Legjobb, ha a csapatmunkára úgy tekint az Olvasó, mint tanulási folyamatra. Legjobb, ha a csapat a tisztázási és fejlődési folyamatában legyártja saját „peremfeltétel listáját” – ami a fentitől a szituáció függvényében nagyban eltérhet. Amiben nem jó eltérni az a tisztázás / a lista elhagyása.
A jó csapatmunkában valóban nagy többlet van. Az egyik tréningen megleptek a résztvevők: négyen megpróbáltak felemelni összesen négy ujjal. Nem sikerült. Összehangolódtak, koncentráltak, mindenki akarta és a 100 kilómmal négy ujj hegyén felemelkedtem a székből.
* Steiner osztályozta a feladatokat (a teljes modellt lásd a cikk alatt).
Rabi Sándor
Veniens Consulting
(A szerző fő tevékenységi- és kutatási területe az összetett, kis- és középvállalati szervezetfejlesztés. Pszichológus végzettséget szerzett, csoportanalízis képzésben való részvétele kompetenciát biztosít a szervezeti elakadások feltárásában, megértésében. Jártassággal rendelkezik a szervezeti működés „hard” területein is: stratégiai menedzsment, folyamatmenedzsment, változásmenedzsment stb.)
Kapcsolódó modell
Steiner a csapat előtt álló feladatokat jellegük szerint osztályozta. „Az első kérdés: Felbontható-e a feladat összetevőire, vagy a teendők feldarabolása haszontalan? – a részekre tagolható és az egybefüggő feladatokat vetjük össze. A második kérdés: Mi a fontosabb, a létrehozott mennyiség, vagy a teljesítmény minősége? – a maximalizáló és az optimalizáló feladatokat hasonlítjuk össze. A harmadik kérdés: Hogyan viszonyulnak az egyéni erőfeszítések a csoport végtermékéhez? – ez utóbbi ötféle választ tesz lehetővé:
· Az additív feladatok lehetővé teszik, hogy a különböző tagok hozzájárulásai összeadódjanak. Például ha több ember lapátolja a havat az úton.
· A kompenzatorikus feladatok csoportdöntést igényelnek az egyes tagok megoldásainak átlaga szerint. Például a csoporttagok becslése a szoba hőmérsékletéről úgy átlagolható, ha a túlbecsült értékeket kiegyenlítik az alulbecsült értékekkel, s így végül eljuthatnak a helyes válaszhoz.
· A diszjunktív feladatok azt kívánják, hogy a csoport kiválasszon egy konkrét döntést az egyéni tagok ítéleteinek összességéből. Például egy matematikai feladvány.
· A konjunktív feladatoknál arra van szükség, hogy az összes csoporttag összhangban cselekedjen. Például az a sebesség, amellyel egy hegymászócsoport egy szirtre felkapaszkodik, a leglassúbb csoporttagtól függ.
· A tetszés szerinti feladatok a csoportra hagyják, miként fog neki a problémának.
Az osztályozás segítségével számos feladat besorolható. Továbbá az osztályozás lehetővé teszi, hogy jóslásokba bocsátkozzunk a csapat teljesítményét illetően.
Például a diszjunktív feladatoknál a lehetséges produktivitást a legrátermettebb csoporttag erőforrásai határozzák meg. Ugyanakkor, még ha jelen is van egy igen kompetens tag, a folyamatbeli veszteségek megakadályozhatják, hogy a csoport a helyes megoldásra jusson. Az utóbbi igen valószínű (1) akkor, ha a legrátermettebb tagnak alacsony a státusa a csoporton belül, valamint (2) ha a legrátermettebb tagnak nincs elegendő önbizalma ahhoz, hogy megoldását közkinccsé tegye, vagy hogy a többi csoporttagot arról meggyőzze.”
[Forrás: Wilke-Knippenberg 1995.]