„Próbáld ki magad! …” (interjú)
Perger Péterrel a NetPincér.hu egyik alapítójával, ügyvezetőjével beszélgettünk a vállalkozás építéséről. Perger Péter többek között az Ernst & Young „Entrepreneur Of The Year® (Az év üzletembere)” díj keretében 2009-ben elnyerte vállalkozásával „A jövő ígérete” címet. A NetPincér.hu 2010-ben kilencedik lett (a magyarok között az első) a leggyorsabban növekvő közép- és kelet-európai technológiai vállalatokat rangsoroló Deloitte Fast 50 listán.
Vállalatépítő szerkesztőség
Mi volt a motiváció, az indíttatás a kezdeteknél? Honnan jött a vállalkozás ötlete? Hogyan indult a vállalkozás?
Egyetemista koromban tudatosan törekedtem arra, hogy az ötödik, a befejező évre túl sok tantárgyam, túl sok tennivalóm ne maradjon. Sikerült is úgy alakítanom, hogy az ötödik év egy még egyetemre járok, de már munkába is állok év legyen. Törtem a fejem, hogy mit csináljak értelmesen a rendelkezésre álló szabadidővel. Ez volt az utolsó időpillanat, egy viszonylag egyszerű és független szituáció, hogy kipróbáljam magam vállalkozóként is. Az egyetemi évek alatt folyamatosan dolgoztam. Munkavállalóként tudtam, hogy mire számíthatok. Ha látom, hogy milyen munkavállalónak lenni és látom, hogy milyen vállalkozónak lenni, akkor jobban el tudom dönteni, hogy melyik a jó nekem. Az volt tehát a motivációnk – azért mondom többes számban, mert ketten építettük a céget az elejétől kezdve –, hogy kipróbáljuk magunkat. Kellett egy fajta merészség, kellett egyfajta kíváncsiság is. Kérdés volt, hogy az egyetemen tanultaknak mennyire lesz racionalitása, mennyire lesz valós az alapja egy konkrét életszituációban? Például, hogy hogyan kell megírni egy számlát, azt nem tanítják az egyetemen. Nekünk ez egy tanulópénz volt az elején. Próbáld ki magad! – ez volt a mondásunk.
Merészség vagy bátorság volt? A merész úgy lép, hogy nem teljesen tudja hová lép, a bátor úgy lép, hogy tudja, mire vállalkozik.
Botorság volna azt gondolni, hogy bárki tudná hasonló helyzetben, hogy mibe vág bele. Az Internet akkor még el sem volt terjedve: merészek voltunk! 1999. március 19-én indultunk el. Ezt hat hónapos előkészítő munka előzte meg. Az utolsó megtakarított pénzünket raktuk össze, fél millió forintos tőke volt.
Mi volt az üzleti modell? Mi volt az a hozzáadott érték, amivel megszólították a piacot?
A hozzáadott érték nem volt más, mint hogy mi kényelmesebben szerettünk volna pizzát rendelni. 1999-ben a mobiltelefonok még nem voltak elterjedve. A kollégiumban, ahol laktunk négy vezetékes telefon volt. Ha valaki pizzát akart rendelni, az eléggé kényelmetlen szituáció volt, mert sorba kellett állni, pénzt bedobálni, foglalt volt a vonal… A szobánkban telefon nem volt, de volt Internet. Sokkal kényelmesebb volt az, hogy ha éhesek vagyunk, akkor a két kommunikációs forma közül az Internetet választva rendeljük meg a pizzát. Ez volt az ötlet. Rájöttünk arra is, hogy más ilyet nem csinál. Hogy mivel foglalkozzunk, mibe vágjunk, az nem feldobott érme volt, hanem tudatos tervezés eredménye. Az ötlet és a tudatosság keveréke volt az, hogy ezt a vállalkozást elindítottuk.
Milyen volt a fejlődés dinamikája?
Nem ívelt fel gyorsan, egy exponenciális görbe volt – az elején borzalmasan lapos és fáradalmas. A mi modellünk az aprópénzek modellje – jutalékot kapunk az éttermektől az után a rendelés mennyiség után, amit közvetítünk. Az első öt évben nagyon nehezen ment. Máshol kerestük a kenyerünket. Ez a mai világban már nagyon nehéz volna így. Amikor a lapos görbét túléltük, amikor tudtunk stabil működést biztosítani, akkor kollégák felvétele is lehetővé vált. Innentől kezdhetünk cégépítésről beszélni.
A cég építése során később milyen szakaszok, mérföldkövek következtek?
Az első mérföldkő az volt, hogy saját magunk szerepét – a két alapító univerzális szerepét – szétosztottuk különböző emberekre és munkakörökre. Az indulástól nem volt olyan tevékenység a cégben, amit ne csináltunk volna mi magunk is. Az első feladat, amivel ügyesen meg kellett birkóznunk, hogy szétszedjük a munkafolyamatokat olyan feladatokra, melyeket le lehetett delegálni. Ez több évig tartott, mi is dolgoztunk benne. Logikus volt, hogy nem a banki átutalások engedélyezésével kezdjük a delegálást, hanem például a postázással.
A következő mérföldkő egy olyan középvezetői réteg kialakítása volt, akik segítségével már nem közvetlenül, hanem közvetetten is tudtuk irányítani az alattuk lévő kollégákat. Ez az ötödik-hatodik év környékén következett be. Addig mi magunk is tanultuk, hogy hogyan kell a folyamatokat szervezni és delegálni. Az ötödik-hatodik évtől inkább már mi tanítottuk a középvezetőket. A mi szerepünk egy kicsit áttevődött a középvezetők irányítására, és arra, hogy a cég stratégiájával foglalkozzunk.
Az utolsó fázis, amikor azt mondjuk, hogy elkülönítjük a cég vezetési dolgait a tulajdonosi dolgoktól. Ez az utolsó egy-két évben történik, még most sem ért a végére. Egy személyben vagyunk tulajdonosok és cégvezetők, de már két szemüveget viselünk. Elkezdtük tudatosan kialakítani, hogy mi fontos tulajdonosként, és mi fontos cégvezetőként. Ahhoz, hogy később magunk helyett cégvezetőket tudjunk felvenni, fontos tudni, hogy pontosan ott mi van, mivel kell foglalkozni. Ez most is folyik. Hogy mikor lesz vége nem tudom, de jó úton haladunk.
A két alapítónak, vezetőnek egymás között van szerepmegosztása?
Már az elejétől kezdve úgy dolgoztunk együtt, hogy Zoltán, az üzlettársam az értékesítésért volt felelős, én pedig a marketingért és az informatikáért. Ez a mai napig így van.
Most öt-hat középvezető van a szervezetben, ketten már nem tudnánk hatékonyan irányítani ötvenöt embert. Szellemi munkásoknál mi abban hiszünk, hogy nagyjából az ötös felállás – hogy hány beosztott tartozik egy vezetőhöz – a kényelmes és jó.
Magával a delegálással, a kontroll bizonyos fokú átadásával volt-e nehézség? Növekedő vállalkozásoknál ez gyakori probléma szokott lenni.
Sok múlik a kommunikáción. A középvezetők számára egyértelmű kell, hogy legyen az a folyamat, amiben át kell venniük az adott felelősségi kört. Kell egy tanulási szakasz, kell egy mentori szakasz. Először mellette állok, de már nem én csinálom, és jön egy olyan szakasz, amikor: a tiéd a kormánykerék! Ha ezeket jól kommunikáljuk és jól elkülönítjük, akkor működik. Amikor egy középvezető már elég nagy felelősséggel rendelkezik, attól függetlenül egy másik középvezető kontrollt gyakorol felette. Ez egy fajta kontrolling, hogy a cég minőségi működése megbízható legyen.
Kontrolling olyan értelemben is van, hogy a vezetés pontosan látja mutatókon keresztül, hogy mik történnek a szervezetben, hogyan alakul a forgalom stb.?
Az ilyen típusú kontrolling nálunk még annyira nem fontos, mert ketten a céget még átlátjuk. Kétség kívül fontos lesz, haladunk e felé. Amikor a cégvezetői és tulajdonosi szemléletet különszedtük, akkor fontos lesz, hogy a számok is mutassák az eredményeket.
Hogyan történik a stratégiai tervezés, a jövőbe tekintés? Milyen a személyes jövőkép?
Az érdek az nem más, mint hogy a cégértéket maximalizáljuk. Egy jó cégvezető is ezt az értéket vallja, és természetesen a tulajdonos is. Folyamatos, stabil működést kell a cégnek követnie, ami a cégértéket is növeli.
A cég növekedési üteme szerencsére már lehetővé teszi, hogy a saját kis terveink megvalósításához tőkére ne legyen szükségünk. Külső tőkét nincs értelme bevonni most már. A tulajdonosi ambícióimat tekintve azt szoktam mondani, hogy van egy szép házam, van egy szép autóm. Egyenlőre nem vágyom kétszer akkora házra, és kétszer akkora autóra. Szeretem, amit csinálok.
Milyen itt dolgozni a munkatársaknak, milyen a légkör?
Egy cégnél a légkört leginkább a politizálás rontja el. Az a kolléga nem sokáig dolgozik nálunk, aki túl fifikás, vagy túlságosan karrierépítő típus. Nem elég nagy a cég hozzá. A politizálásnak nincs értelme. A tulajdonosok is a cégben dolgoznak. Én magam is nagyon sok esetben együtt dolgozom a titkárnővel. Nincsenek nagy hierarchia különbségek. Ha valakivel nem jövünk ki jól, az hamar kiderül. Két eset fordul elő: vagy az illető már próbaidő alatt elmegy, vagy itt ragad nálunk jó pár évre. Sok kollégámmal most már 8-10 éve együtt dolgozom.
Évente kétszer tartunk munkatársi értékelést, visszajelzést a munkavállaló felé, ami több, mint az iparági átlag. Van külön kolléga, aki a képzésekkel foglalkozik. Folyamatosan figyeljük a lehetőségeket, hogy a kollégákat tanfolyamokra el tudjuk küldeni. Az informatikai szektor alapja, hogy ha nem tudnánk biztosítani tanulási időt a kollégáknak, akkor elavulna a tudásuk. Learning by doing – tanulva lehet megcsinálni a munkát az informatika esetében. A fluktuáció alacsony szintje is mutatja, hogy jól ki van alakítva, hogy mennyit kell operatív munkára fordítani és mennyit saját fejlesztésre. Csapatépítő jellegű dolgok vannak, de nem hétvégén. A péntek vagy szombat este már a családé. A munkahely ne ossza be azt, hogy a munkavállaló hová menjen szombaton, még akkor sem, ha bulit szervez neki. Munkaidőben megyünk el – most lesz karácsonyi ebéd. Van cso-cso asztalunk, járunk céges focira. Ezek mind szerepet játszanak abban, hogy sikerül a munkatársakat megtartani.
Cégről beszélünk, cégcsoportról? Több kapcsolódó tevékenység felzárt az alapvonalhoz az idők folyamán.
A keresőmarketing üzletágunkat például év elejétől külön cégbe helyeztük ugyan, de csak azért, mert nem találtunk nagyobb irodát. A mozgatórugó nem az volt, hogy külön céget akartunk csinálni. Divíziók vannak.
Mi a jövő? Merre halad a vállalkozás egy ilyen gyorsan változó világban és technológiai környezetben?
Nagyon erős az online marketinggel foglalkozó csapatunk, van egy jó és stabil fejlesztői hátterünk, és van nagyon sok jó ötletünk. Ezzel a három dologgal kártyázunk tovább. Idén indítottunk kettő új projektet, jövőre várhatóan újabb két-három dologba fogunk bele. Sokáig az volt a célunk, hogy megismerjenek Európában. Ez a cél bizonyos értelemben megvalósult. Nyolc országban vagyunk most jelen. Az exponenciális növekedési görbét nem tudjuk megemelni. Nem tudjuk a vásárlói szokásokat erővel megváltoztatni. Lassú folyamat. A cég most abban a stádiumban van, hogy kicsit unatkozik, így elkezdtünk új ötleteket megvalósítani. Ami a szívem csücske kicsit a Sportolj.hu. …
Sok mindent érintettünk. Van-e olyan kiemelni való üzenet, amit érdemes egy most induló vállalkozónak különösen a figyelmébe ajánlani?
Nagyon sok vállalkozásnak alapvető problémája, hogy nem tud különbséget tenni a szállítók pénze és a saját pénze között. Fontos, hogy tudjuk, hogy mi a saját pénzünk, mi az, amit megkerestünk, mi az, ami felett rendelkezhetünk! Ha már ezt tudjuk, akkor fektessük be okosan. Gondolkozzunk el, hogy az-e a jó döntés, hogy egy jó autót veszünk, vagy inkább befektetjük, visszaforgatjuk a vállalkozásba?
Nagyon köszönöm az interjút!
Vállalatépítő szerkesztőség
folyoirat@vallalatepito-portal.hu
Perger Péter
Internetes elérhetőségek:
Klikkmánia Keresőmarketing Ügynökség