Áltettvágy
Ha egy szervezeten elhatalmasodik az „áltettvágy”, a sürgés-forgás ugyan jelen lesz, de a figyelem befelé fordul, elviszi a belső küzdelem, frusztráció és szorongás – az ügyfél kevés figyelmet kap. A cikk a jelenség kialakulását, következményeit és kezelési lehetőségeit mutatja be.
Rabi Sándor
Bevezetés
A válság megviselte a legtöbb iparág legtöbb vállalatát. A piac szűkülése, a csökkenő forgalom és nyereség, a versenytársak egyre erősödő fenyegetése nagy terhet rakhat a vállalkozásokban dolgozók és a vállalkozások vezetőinek vállára. Leggyakrabban ebben a kontextusban lép fel az áltettvágy jelensége. A külső nyomás önmagában azonban még kevés. Kell valami a szervezet belső működésében is, amely azt eredményezi, hogy nem kihívásként azonosítja a szervezet az új helyzetet, és nem valódi lendülettel áll a probléma megoldásához.
Az áltettvágy fogalma John P. Kottertől származik. Nyolc elemű változásvezetési modelljének első eleme a tettvágy felébresztése az érintettekben (lásd. lent: Kapcsolódó modell). Vizsgálódásai során viszont gyakran tapasztalta, hogy a valódi tenni akarás helyett a szervezeten vagy az önelégült nyugalom, vagy az áltettvágy hatalmasodik el.
Áltettvágy
Ha a vállalkozást az áltettvágy hatja át, külső szemlélőként nagy sürgés-forgást láthatunk. Mindenki igyekszik, értekezletről értekezletre jár, a határidőnaplók telve. Mindenki hosszan dolgozik prezentációin, hogy azok tökéletesek legyenek. Ezek bemutatásából előállnak az egymást érő akciótervek, projektek. Mindenki kifulladásig dolgozik, a szervezetben benne van az energia. Az Olvasóban felmerülhet a kérdés, ha ilyen az áltettvágy, mi a gond ezzel?
Áltettvágy esetén az aktivitás sajnos csak a felszín. „A mozgatórugó nem az azonnali győzni akarás, hanem a szorongás, a harag, a frusztráció.” (Kotter) Ennek megfelelően a szervezet nem a valódi problémákra, kihívásokra figyel, hanem belső feszültségeinek hárítása köti le. Az aktivitás átcsaphat kapkodásba, fókuszban a csip-csup ügyekkel. A szervezet tagjai önmagukra optimalizálnak, esetleg vezetőként saját részlegük érdekeit helyezik előtérbe. Háttérbe kerül a közös cél, és a piac, az ügyfél igénye is másodlagos lesz. Felerősödhet a belső harc a vezetők között, a legtöbbször ez rejtett formában, politikai játszmák jelenlétében érhető tetten. Mindenki védi magát, gyengeséget mások nem vehetnek észre – mindenki sebezhetetlennek kell, hogy mutassa magát. A szervezet azonosít külső nyomást, fenyegetést, ez sokszor nagy teherként nehezedik az érintettekre. Elmarad azonban a szembenézés, a felelősség és a kockázat valódi felvállalása. A felelősségvállalás csak a szlogenek szintjéig jut el, ezekből lesz bőven. Fontos összetevő, hogy az érintettek csak részben vannak tudatában a történéseknek. Megéli például a vezető azt a szorongást, hogy a piacvesztés miatt könnyen elbocsáthatják, de nem azzal foglalkozik, hogy az ő vezetői szerepéből hogyan tudna még több ügyfelet szerezni, hanem a túlélésre játszik tudattalanul – aktív sürgés-forgást mutatni a hibázás legcsekélyebb kockázatát is elkerülve.
A valódi tettvágy „összpontosító erőt” jelent. A szervezet éberen figyeli mi történik körülötte, nagy lehetőségeket és veszélyeket azonosít. A tevékenység éber, gyors, célirányos. A kommunikáció nyílt és érdemi. A munkatársak aktívan együttműködnek a kihívásoknak valóban megfelelő értelmes kezdeményezéseken.
Kisvállalati példa az áltettvágy jelenségére A szolgáltató kisvállalkozás néhány nagy projektjéből tartotta fenn magát. Ezek a projektek lassan kifutóba fordultak. Korábban történt néhány próbálkozás új ügyfelek megszerzésére erőforrás befektetéssel támogatva. Ezek egy-egy vezetőhöz köthető látványos kudarcokhoz vezettek – mindenki érezte az alapító ingerültségét. Senki sem mert ezután kockázatot vállalni. A korábbi legjobb értékesítőt egy másik cég leigazolta. A vezetés intenzív szakmai fejlesztésekbe kezdett nagy aktivitással. Az ügyfélkudarcok valódi okát senki sem elemezte, az ügyfelekre senki sem összpontosított.
Kisvállalati példa az áltettvágy jelenségére A „pörgős” informatikai kisvállalkozásra a piac irányából jelentős nyomás mutatkozott csökkenő megrendelések formájában. Szervezeti diagnózis készült, amely kimutatta, hogy a vezetés bár aktív, de nincs egyben, mindenki más irányba húz. Fontos jelszó volt a professzionalitás. Ezzel párhuzamosan mindenki attól rettegett, hogy lelepleződnek a hiányosságai. A műhelymunkán a vezetők nem akartak elmélyedni a helyzetkép megértésében. Nagy nyomást gyakoroltak a tanácsadókra, hogy alapos elemzés nélkül, azonnal gyártsanak akcióterveket.
Középvállalati példa az áltettvágy jelenségére A vállalkozás funkcionális osztályát irányító vezetőre nagy nyomás nehezedett a felsővezetés részéről. Szervezeti egysége irányába azt kommunikálta, hogy egy „kreatív, harcos, gyors, szabad” csapatot akar maga mögött. Tetteiben azonban a biztonságra törekvés, a felfelé való megfelelés iránti túlzott igénye volt jelen. Például küldjék a leveleket cc-ben neki is, mindenről tudni akart, mert ha fent megkérdezik tudjon válaszolni – „védekezni”. A csapatban megvolt a lendület és a kompetencia, de a vezetői kettős üzenet „dermedt” állapotba vitte a társaságot. A következmény intenzív, kockázatmentes látszat tevékenység lett.
A valóságban a tettvágy és az áltettvágy együtt van jelen – a fenti példákban is (a példák sarkítottan fogalmaznak a jelenség természetének megvilágítása érdekében). Tehát az áltettvágytól sarkalt intenzív tevékenységek általában nem teljesen haszontalanok. Ugyanakkor éppen elviszik a vállalkozásban lévő versenyelőny többletét például a 60%-os teljesítmény szinttel a lehetséges 100% helyett. Meggyengítik a kreativitást, az újítást, a változást.
Az áltettvágy jelenségének pszichológiai értelmezése
Az áltettvágy megjelenéséhez két tényező jelenléte szükséges egyszerre. (1) A szervezetre, a vezetőkre, a munkatársakra nehezedő jelentős külső nyomás. (2) A szervezeti kultúrában jelenlévő, vagy a közelmúlt kudarcos eseményei miatt kialakult félelem a kudarctól, egyfajta szervezeti „kisebbrendűségi érzés”. Ez utóbbi sokszor épp ellenkező pólusában mutatkozik meg: például az a rejtett norma, hogy itt mindenki nagyon kompetens, azaz senkiről sem derülhet ki, hogy nem „professzionális”.
Az alább bemutatott pszichológiai modell megvilágítja, hogy hogyan alakul ki az egymásnak feszülő feldolgozatlan szorongásokból egy olyan „megoldás”, amely távolról sem a leghatékonyabb.
A fokális konfliktusnak nevezett modellt Dorothy Stock-Whitaker és Morton A. Lieberman fejlesztette ki. Megfigyelték, hogy minden csoport működésének van egy nyilvánvaló, könnyen megragadható rétege: ide sorolták a látható kommunikáció mellett a nem verbális megnyilvánulásokat, a hangulatot, a rituális eseményeket stb. Ugyanakkor azonosítottak egy felszín alatti jelenségszintet, egy mélyebben fekvő, rejtett tartományt is, amely kevésbé tudatos. A rejtett szint jelenlétére akkor lehet következtetni leginkább, ha a látható szinten töréseket, furcsaságokat, logikátlanságokat tapasztal a külső megfigyelő. Ilyen furcsaság lehet például az, hogy a csoport semmit sem halad előre, annak ellenére, hogy mindenki sürög-forog kifulladásig. Stock-Whitaker és Lieberman szerint „a csoportban előforduló különböző események sorozatát felfoghatjuk úgy, mint közös, rejtett konfliktust (a csoport fokális konfliktusát), amely egy késztetés vagy vágy (a zavaró motívum) és egy vele kapcsolatos félelem (a reaktív motívum) ellentétéből áll. Amikor a csoport tagjai szembetalálkoznak a csoport fokális konfliktusával, erőfeszítéseket tesznek olyan megoldás kialakítására, amely csökkenti a szorongást a reaktív félelmek enyhítése révén, ugyanakkor a lehetséges legnagyobb mértékben ki is elégíti a zavaró késztetést.” Mindezt a következő módon szemléltethetjük:
1. ábra A fokális konfliktus modell
Szervezeti példa a fokális konfliktus modell segítségével: A részleg vezetőjén nagy a teljesítménykényszer, hatékony együttműködésre van szükség a csoporton belül. Ezzel ő maga azonosul is, ő is szeretné az együttműködést. A csoport ki nem mondott belső konfliktusokkal terhelt, tartanak egymástól és a vezetőtől is. A vezető és a csoport tagjai valójában attól félnek, hogy kiderül vélt vagy valós alkalmatlanságuk. A vezető elkezdi hangsúlyozni, hogy csapatot kell építeni. Ha van csapat, kell vezető is – gondolja tudattalanul. Ezt a csoport tagjai átveszik, mindenki lelkes. Csapatépítő tréninget is szervez a vezető, de közben a trénerrel a sorok között úgy „szerződik”, hogy nem kerülhetnek felszínre a konfliktusok, az együttműködés valódi nehézségeit ne érintsék. Így átdolgozatlan marad, hogy kinek mi a szerepe, hogyan képzelik az együttműködést, de a játékok által lesz a csapatnak például fantázia neve.
2. ábra Szervezeti példa a fokális konfliktus modellre
Megjegyzés: a fokális konfliktusnak nem minden esetben áltettvágy jellegű megoldása van. Lehetnek más típusú, furfangos megoldások is.
A csoporton vagy vezetőjén belül egy rejtett konfliktus feszül. Az egyik oldalon a tenni akarás áll, a másik oldalon a kudarctól való félelem. A szorongások csökkentésére is alkalmas megoldás az aktivitás egy veszélytelen és kevésbé érdemi témában.
Mit tehetünk az áltettvágy ellen?
Az egyik szervezetfejlesztési alapszabály, amely elakadásos esetekben a legtöbb helyzetre igaz: Kezdj a vezetővel! Először a csoport / a szervezet / a vállalkozás vezetőjének kell megértenie a helyzetet. Természetesen ez csak az után következhet, hogy a külső tanácsadó már megértette, diagnosztizálta a problémát. Tehát szükséges egy szervezeti dianózis is. Külső szemlélő bevonása nélkül is lehetséges, de nehéz az áltettvágy típusú pörgésből kilépni. Ugyanis a vezető és a munkatársak többsége úgy éli meg, hogy mindent megtesznek a siker érdekében. Sőt a személyes síkot feszegetni szorongáskeltő számukra, ellenállást szül.
Az út a belső érzések felszínre hozásán, kimondásán, átdolgozásán keresztül fut. Meg kell értenie, mitől szorong, és szükség van a szembenézésre is. Ha a vezető a helyére billen a szerepében, akkor onnantól általában érti, tudja, hogy mit kell tennie. Megszűnik a kettős kommunikációja és csapatát valódi tettvágyra tudja sarkallni. Ha vállalkozás csúcsvezetője billen a helyére, akkor igen jó a siker valószínűsége a teljes vállalkozásra nézve, és a szervezeti kultúra a jó irányba változtatható meg.
Vállalatépítő cikkek szólnak a Szervezeti diagnózisról, a Változásvezetésről, a Vezetői elakadásokról.
Rabi Sándor
Veniens Consulting
(A szerző fő tevékenységi- és kutatási területe az összetett, kis- és középvállalati szervezetfejlesztés. Pszichológus végzettséget szerzett, csoportanalízis képzésben való részvétele kompetenciát biztosít a szervezeti elakadások feltárásában, megértésében. Jártassággal rendelkezik a szervezeti működés „hard” területein is: stratégiai menedzsment, folyamatmenedzsment, változásmenedzsment stb.)
Kapcsolódó modell
Kotter változásvezetési modellje
Kotter egy változási folyamatmodellbe rendezte azokat a lépéseket, amelyeket a sikeres változásvezetéshez szükségesnek tartott.
1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése (a tettvágy felkeltése)
2. A változást irányító csapat létrehozása
3. Jövőkép és stratégia kidolgozása
4. A változtatás jövőképének kommunikálása
5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása
6. Gyors győzelmek kivívása
7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése
8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában
(KOTTER, 2000. nyomán)