A stratégia - költséggazdálkodás - teljesítmény kapcsolata a kis- és középvállalkozásoknál (kutatási beszámoló)
Napjainkban tapasztalt gazdasági nehézségek még aktuálisabbá teszik a kérdést, hogy a KKV-k miként tudják túlélni a válságokat. A kulcs a tudatos irányításban, az erőforrások optimális felhasználásában és a teljesítménymenedzsmentben lakozik. Egy 2009-ben végzett kutatás eredményeiről számol be a cikk, amely a KKV-k stratégiai gondolkodásának, költséggazdálkodási magatartásának és teljesítményének kapcsolatát vizsgálta.
Kurucz Attila
Bevezetés
Talán meglepő, hogy kisvállalati témakörben már 1936-ban doktort avattak a Bécsi Egyetem jogelődjénél, és még egy emberöltővel később is megannyi érdekes kutatási témával szolgálnak ezek a vállalkozások.
A vállalati folyamatok előrelátható tervezése, kontrollingjának tudatos alakítása vagy éppen a stratégiaalkotás, gyakran neuralgikus pont a kis- és középvállalatok (KKV) életében. Ennek fő okai a hiányzó szakértelem, a menedzsment kapacitások elégtelensége és az irányítást segítő, egyszerűen használható döntés- és vezetéstámogató eszközök nem megfelelő kínálata. Az eltelt évtizedek alatt a KKV-k folyamatosan témát biztosítottak a szaksajtónak és sok tanulmány, konferencia tűzte zászlajára e vállalati kör problémáit.
A KKV kutatók és szakértők egy dologban biztosan megegyeznek: szeretnék megoldásokkal elhalmozni a gondokkal és problémákkal küszködő vállalkozásokat és azok vezetőit. Ilyen értelemben én sem lógok ki a sorból. Szerettem volna egy olyan eszközt a vállalkozások kezébe adni, amely segíti hatékonyságuk növelésében és teljesítményük mérésében.
A KKV-kkal először még egyetemistaként foglalkozhattam egy nemzetközi projekt keretein belül, ahol az észak-nyugati régió és a környező országok kisvállalkozásainak hálózatosodását, határokon túlnyúló (cross-boarder) lehetőségeit, valamint a klaszterek információ-közvetítő és megosztó szerepét vizsgáltuk. Ekkor már tapasztalhattam, milyen következményei lehetnek a vállalkozások növekedésére és fejlődésükre, vállalati teljesítményükre, ha kimaradnak az érdekvédelmi hálózatokból és nem informálódnak európai intézmények célzott támogatásairól, pályázati lehetőségeiről.
A kisvállalkozások egyszerűbb folyamataik és nehezebb gazdasági helyzetük ellenére megfigyelhető folyamatos fejlődésük, „növekedési kényszerük” nagyon izgalmas kutatási területnek ígérkezett.
A teljesítménymenedzsment szakirodalma nagyon keveset foglalkozik a kis- és középvállalatokkal. Gyakorlatilag a szakirodalomban a vezetési problémákat, a kisebb szervezetek belső hatékonyságát rendszer-, illetve struktúraorientált megközelítésben olvashatjuk. Az első generációs teljesítmény modellek nagyvállalatok gyakorlata alapján készültek el. A Balance Scorecard (kiegyensúlyozott mutatószám rendszer) harmadik generációjára vált alkalmassá, hogy kis- és középvállalkozásoknál is próbára tegyék. Nyugat-európai tanácsadó cégek ajánlataiban már megtaláljuk a Norton-Kaplan-féle modell KKV-ra történő adaptációját. Lényegében a bevezetési időszak jelentős rövidülésével szinte a teljes módszertant átültetik. A többi modell esetében hiányzik a külföldi szakirodalom, a magyarországi pedig még az előző módszer szempontjából is hiányos. [Lawrie, 2006]
A KKV teljesítmény modellje
A kutatás keretmodelljének alapját a második generációs teljesítménymenedzsment rendszerek közül a „teljesítményprizma” koncepciója és a vállalati folyamatok működéséről vezetői információkat hordozó „kaplani modell” 3-4 szintű költséggazdálkodási rendszerek szemlélete képezi. [Neely, 2004; Kaplan, 2001] A modell összekapcsolja a vállalkozások jövőképét, a cég erőforrásainak felhasználásával a folyamatok kialakításával, amelyekkel együtt összeáll a vállalkozás elvárt teljesítménye.
A modell értelmezése a következő három ponton keresztül lehetséges:
1. A vállalkozások növekedési irányát és működésük alapvető célját egy – a tulajdonosi kör által erős kontroll alatt tartott – jövőkép és cél együttesen határozza meg. A stratégia a maga klasszikus értelmében nem mindig jelenik meg, de a stratégiai célok rendszere származtatható a kialakított jövőképből.
2. A definiált célok elérése érdekében feláll egy működő szervezet, amelynek tartalmi elemei meghatározzák a belső folyamatok szerkezetét, az erőforrások felhasználását, és a külső piaci kapcsolatokat.
3. A vállalati tevékenységek együttesen eredményeznek egy összvállalati teljesítményt. A célok megvalósulása, a folyamatok gyenge pontjainak felülvizsgálatával, a piaci érintettekkel való kapcsolatok tapasztalatainak figyelembevételével kedvező esetben egy sajátos tanulási folyamatként is hat, amelynek során interaktív „oda-vissza kapcsolat” kezdődik, ezáltal visszahat a stratégiai döntéshozókra (legfőképpen) a tulajdonosokra, akik így újragondolják a legfőbb célokat (teljesítmény okozókat), amely során újabb folyamatokon keresztül újabb tudással és képességekkel újabb teljesítményekre lesznek képesek.
1. ábra: Kis- és középvállalkozások teljesítménymodellje (keretmodell)
Eredmények összegzése
A kutatás lefolytatása önmagában sok tapasztalattal gazdagított, az elkészült disszertáció pedig egy lezárása annak a sokszínű munkának, amely segítségével még pontosabban megérthettem a KKV-k működési problémáinak hátterét, az elhibázott, vagy tétova döntések okozóit, az elvárt teljesítmények elmaradásának okait. A stratégiai gondolkodás és a költségekre való odafigyelés sokkal határozottabban jelenik meg a vizsgált kisvállalatoknál, de még mindig sokkal erősebb a piaci szemlélet a vevő-orientáció, mint a belső működéssel a cégszervezettel való törődés. A tényleges hatékonyságot, a valós teljesítményeket ezen két oldal együttes fejlesztése mentén érheti el egy vállalkozás. A kérdésekre adott válaszok alapján kijelenthetjük, hogy sokban javult a helyzet az 1995-2003-ig megjelent írások tapasztalataihoz képest, viszont még mindig maradtak kapuk, melyeket érdemes – nem csak döngetni, de – ki is nyitni, hogy a jól bevált eszközökkel sikeresebb vállalkozások növekedjenek hazánkban.
Ízelítőül a legjelentősebb eredményeket az alábbi pontokban összegezhetjük:
1. A kutatásban konkrét definíciók megadásával vizsgáltam a költséggazdálkodás és vállalati teljesítmény tervezésére alkalmas nagyvállalati módszerek adaptálásának lehetőségét. A korábbi átfogó magyarországi kutatások, mint a „Versenyben a Világgal” program záró tanulmánya is kritizálta, és további lehetőségként emelte ki ennek fontosságát és eddigi hiányát. A rövid egymondatos lényegi magyarázatok alapján pontatlanabb eredményre számíthatunk, mint a konkretizált definícióknál. A módszereknél így világosan kiderült, hogy a vizsgált növekvő KKV-k nem feltétlenül a népszerű módszerek irányába elhivatottak, hanem sokkal fontosabbnak érzik a likviditás és pénzforgalmi szemléletet tükröző módszereket. A folyamat-költség eljárás és a célköltség számítás helyett jóval használhatóbbnak bizonyult a cash flow módszer alkalmazása.
2. A kérdőíves felmérés és az interjúk alapján bizonyítást nyert, hogy a növekedés-orientált vállalkozások stratégiai gondolkodását erős – a tulajdonosok által nagymértékben befolyásolt és uralt – piacközpontúság határoz meg, amely a vevők megszerzésére, a bevétel maximalizálására és nyereség elérésére koncentrál. E mellett nem foglalkozik a cég belső folyamataival, a hatékonysággal. Az eredményesség mellett nem jelenik meg a gazdaságosság fontossága. Kiemelt célok mellett a teljesítmények értékelésénél nem kap hangsúlyt az eredmények elérése céljából felhasznált erőforrások nagysága. A már eleve eldöntött piacépítést „mindenáron” végig viszik a cégek.
3. Kockázatok felmérése és értékelésével kapcsolatos empírián túl a kvalitatív kutatási eredmények is alátámasztották, hogy a vállalkozások esetében jellemzően az eredmény-centrikus gondolkodásról beszélhetünk, a kudarc lehetőségek feltérképezése nem hangsúlyos. A társadalom kutatásokban sokszor kitűnő magyar pesszimizmus és baljós gondolkodás, láthatóan nem működik, ha vállalkozásokról beszélünk.
4. A „teljesítményprizma” koncepciója hasznos, rugalmas és alkalmazható módszernek bizonyult a kis- és középvállalkozások számára is. Olyan testre szabható keretrendszert tud biztosítani, amellyel pótolni lehet a jelenleg meglévő hiányosságokat a teljesítmények és erőforrás tervezésnél és értékelésnél. A kutatás eredményes volt abból a szempontból, hogy megfelelő válaszokat, következetes és konzisztens álláspontot tükröztek a KKV vezetőktől visszaérkező kérdőívek. A módszerekre felkészült KKV-k, természetesen igénylik a tanácsadói segítséget, az alkalmazások és új rendszerelemek implementálásához.
Következtetések, javaslatok
A kutatási eredmények alapján két csoportba foglalva fogalmazhatunk meg javaslatokat egyfelől a kis- és középvállalkozások vezetői, más felől a terület tudományos kutatói számára.
Javaslatok a KKV szektorban dolgozó vezetők számára:
- A vállalkozások erőforrás-gazdálkodása nem csak pénzkérdés. A nyereség és bevétel maximalizálás mellett fontos időről-időre a belső folyamatokat áttekinteni és átformálni, hogy ne maradjanak redundanciák és pazarló tevékenységek a rendszerben.
- A folyamatos növekedéshez és működéshez szükség van vízió megalkotására. Fontos, hogy a cégvezetők elképzeljék, hogy milyen utat szánnak cégüknek.
- A teljesítmények megítélése mellett alaposan végig kell gondolni a kockázatokat, mint egy forgatókönyv le kell tudni vezetni a kudarchoz vezető utat.
- Módszeresen kell mérni a bevétel és költségek mellett a szállítókkal, vevőkkel és tulajdonosokkal meglévő kapcsolat minőségi elemeit is. (Pl.: határidők betartása, rendelés teljesítés számait, sikeres projektek számát… stb.)
Kutatással foglalkozó kollégáim számára az alábbi javaslatokkal és iránymutatással szolgál a disszertáció:
- Miután bizonyítást nyert, hogy a komplexebb költségmenedzsment módszerek irányába nyitottak a kisebb vállalkozások, ezért megvan a lehetőség arra, hogy további nagyvállalati módszerek implementálását teszteljük.
- A kutatás a KKV-k egy kisebb speciális csoportjára összpontosított, viszont a teljesítmények megítélését más vállalkozásokra is vizsgálhatjuk, vagy egy sokkal szélesebb körben is elvégezhető ugyanez a kutatás.
- A disszertáció megtette az első lépést arra vonatkozóan, hogy a „teljesítményprizma” keretmodelljét lefordítsa a KKV-k irányába, viszont a koncepció sematizálására, adott esetben bevezetési projektek szerkezetének kialakítására indulhatnak el kutatási projektek.
- Tanácsadóként pedig a gyakorlati alkalmazhatóság tesztelése a következő lépés, egy konkrét pilot projekt megvalósítása és dokumentálása, hogy segítse a további eredmények elérését, és hasznos segédlete lehessen az oktatásban is.
Zárszó
E pár sor nem adott lehetőséget, hogy minden említett modellt, vagy azok szerzőit bemutassam, de az eredeti szakirodalmakat hivatkozásként az írás végén olvashatják. Ha sikerül kíváncsiságot ébresztenem a téma iránt, javaslom, olvassák el a teljes anyagot és néhány témához kapcsolódó cikkemet, melyek elérhetőek lesznek szeptember végétől a www.kurucza.anre.hu oldalon. Amennyiben pedig személyesen hozzám volna kérdésük, szívesen várom azokat az attilakurucz@lichtenberg.hu e-mail címen.
Végül pedig engedjék meg, hogy ezúton is köszönetet mondjak a kutatásban résztvevő vállalkozásvezetőknek, hogy időt szakítottak a kérdőív kitöltésére, illetve néhányuk 1-2 órára leült velem beszélgetni is az említett kérdésekről.
Kurucz Attila
(A szerző a Lichtenberg Kft. tanácsadója, közel tíz éve foglalkozik vállalati folyamatokkal, kontrolling- és információs rendszerekkel, valamint hatékonyságjavítással. Hat évig oktatott a Nyugat-Magyarországi Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézetében, ahol jelenleg doktorjelölt. Kutatási területe a KKV-k üzleti működése és teljesítménymenedzsmentje.)