Jövőkép, küldetés, értékrend, mint a szervezeti filozófia elemei
Egy jól átgondolt, közösen vallott jövőkép, küldetés és értékrend a vállalati fejlődés motorjává képes válni. A cikkben áttekintést nyújtunk a vállalati filozófia fogalmaival és használhatóságával kapcsolatos kérdésekről.
Avar Eszter
„Jövőkép? Ugyan minek, nem vagyunk mi multi!” – mondta egy kisvállalkozás ügyvezetője. „Persze, hogy van értékrendünk.” – jelentette ki magabiztosan egy másik vezető – „Fent van a honlapon, meg lehet nézni. Hogy mi van benne? Nem emlékszem már, nem én csináltam, hanem a kollégám.”
A jövőkép (vízió), illetve a vállalati értékrend a leginkább félreértett fogalmak közé tartoznak a kisvállat-vezetők körében. Sokan felesleges hókuszpókusznak tekintik az ilyesmit, amire esetleg szükség lehet több ezer fős nagyvállalatok esetében, de kis cégeknél semmi értelme, maximum marketing-szempontból lehet jelentősége, nevezetesen, hogy mutatnak a honlapon.
Pedig egy jól átgondolt, közösen vallott jövőkép, küldetés és értékrend a vállalati fejlődés motorjává tud válni. Nézzük meg tehát közelebbről, mit is jelentenek ezek a fogalmak, mire is jók, illetve hogy milyen tévhitek élnek velük kapcsolatban.
KÖZÖS JÖVŐKÉP
„Céltalan hajósnak semmilyen szél sem kedvez.” – mondták a régi rómaiak. Hasonlóan áll a helyzet a céltalan szervezettel. Ha nincs egy vágyott cél, egy vágyott jövőbeli állapot, amely felé a cég törekszik, akkor csupán reagálni tud a környezeti, piaci „széljárásra”.
Vannak olyan kisvállalkozások, ahol valóban semmilyen cél nem fogalmazódik meg. Ám legalább ilyen gyakori, hogy bár szórványosan megjelennek hosszú távú célok, van elképzelés a jövőről, de mégsem alakul ki egy közös jövőkép, amely motiválná a munkatársakat, amely fókuszálná az egyéni erőfeszítéseket.
Jövőkép a vezető fejében
„Elég, ha én tudom mik a célok, a beosztottakat meg úgysem érdekli.” – vallja sok cégvezető.
Igen gyakori eset, hogy létezik ugyan valamiféle jövőkép, de csak a tulajdonos-ügyvezető fejében (esetleg noteszében) él. A többi munkatárs viszont egyáltalán nincs tisztában azzal, hová tart a cég.
Tapasztalatom szerint a vezetők rendszerint lebecsülik a munkatársak jövőkép iránti igényét. Úgysem érinti őket, úgysem érdekli őket – gondolják, miközben a munkatársak vágynak arra, hogy ők is lássák a célt, hogy ők is tudják, merre tart a hajó, amelyen ülnek. Sokszor ördögi kör alakul ki. A vezető nem beszél a célokról, így az emberek nem látják, hová halad a cég, nem látnak rá az egész rendszerre, elpepecselnek a saját részterületükön. A vezető ezt látva levonja a következtetést: ezeket nem is érdekli a cég, csak a saját szűk feladatkörükre figyelnek, minek ezeknek jövőkép.
Az a vezető, aki csak saját magának fogalmazza meg a célokat, de nem teszi őket nyilvánossá, nagy lehetőséget szalaszt el. Annak az esélyét, hogy a közös jövőkép által a közösség érzését hozza létre a szervezeten belül és a különböző tevékenységeket egységes keretbe foglalja. Azt a lehetőséget, hogy embereket egységbe kovácsolja a közös igyekezet által és a cégnél dolgozó 10, 20 vagy akár 100 ember energiája egy célra összpontosuljon.
A közös, a munkatársak által is belsővé tett jövőkép ugyanis hatalmas motivációs erő. Lehetővé teszi, hogy az emberek ne kötelező napi robotnak éljék meg a munkájukat, hanem kiteljesedjenek benne. Ha a cég nem ad nekik erre lehetőséget azáltal, hogy egy kihívó közös jövőképet állít eléjük, akkor a kiteljesedést más területen, és nem a munkában fogják keresni.
A ráerőltetett jövőkép nem válhat közössé
„De hát már annyiszor elmondtam nekik, hogy hogy még mindig nem tudják?” – mondják sokan.
Nos, igen, az elmondás általában nem eredményez közös jövőképet. Közös vízió kialakításához nem elég az egyirányú közlés, hanem sok beszélgetés és rengeteg figyelem szükséges.
A közös jövőkép kialakításában fontos szerepe van az egyéni vízióknak. Az a munkatárs, aki tudatos saját személyes jövőképével kapcsolatban, tudja, mit szeretne elérni az életben, és képe van arról, hogy személyes céljai elérésében milyen szerepet játszhat a cég, amelyben dolgozik, az sokkal fogékonyabb lesz a közös vízió iránt. Érdemes tehát arra bátorítani az alkalmazottakat, hogy alakítsák ki saját személyes jövőképüket, s ezen belül gondolják át, mit szeretnének elérni a cégen belül, milyen ambícióik vannak, amelyet meg szeretnének valósítani a cég dolgozójaként.
De ha mindenki kitalálja a saját vízióját, hogyan lesz abból közös? Hogy fogják akkor elfogadni a vezető által kidolgozott jövőképet?
Gyakran épp az a kerékkötője a közös jövőkép kialakulásának, hogy a cégvezetés elefántcsonttoronyban ülve, a kollégái bevonása nélkül határozza meg a „stratégiai jövőképet”, (amely persze kis valószínűséggel illeszkedik az egyéni jövőképekhez), majd később nehezményezi, hogy az alkalmazottak nem tették magukévá a víziót.
Természetesen nem az a cél, hogy a vezető mindenáron alávesse saját céggel kapcsolatos elképzeléseit az alkalmazottai személyes céljainak. A vezető személyes jövőképe és a cégre vonatkozó víziója karakteresen meg kell, hogy jelenjen a közös jövőképben. Ám a többiek elképzeléseire való odafigyelés és azok beépítése legalább ennyire fontos feladat. Egy vállalat vezérigazgatója egyenesen így fogalmazott: „Az én munkám alapjában véve az, hogy megértsem, amit a szervezet tudatni akar velem, azután pedig gondoskodjam arról, hogy e szándék erőteljes megfogalmazást nyerjen.”
A pénz-orientált jövőkép
„A mi jövőképünk egyértelmű: 500 milliós forgalom elérése 2013-ra. Mégsem látszik az elkötelezettség a beosztottak részéről. Valahogy nem azonosultak a jövőképpel.” – panaszkodik egy vezető.
A pénzben kifejezett jövőkép legfeljebb a tulajdonost motiválja. Sőt, még őt sem konkrétan a pénz, hanem az az életforma vonzza, amit ebből meg lehet venni. Miért volna inspiráló egy ilyen cél egy fix fizetésből élő alkalmazott számára?
Akkor adjunk bónuszt a forgalom után! Ezt a megoldást számos cégnél alkalmazzák sikerrel, ám a bónusz nem helyettesíti a motiváló jövőképet. Általános tapasztalat, hogy a pénzben kifejezett jövőkép túlságosan száraz, élettelen, és nem alkalmas arra, hogy a munkatársak széles köre elköteleződjön mellettük. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a jövőképnek nem lehet része a pénzügyi cél, ám a puszta számok nem teszik lehetővé az érzelmi azonosulást.
A Google víziója szabad fordításban így hangzik: Célunk, hogy az információt világszerte mindenki számára hozzáférhetővé és felhasználhatóvá tegyük. Ez egy olyan cél, amely mellé büszkén oda lehet állni, amelyért érdemes küzdeni. Ha a Google saját jövőképét a bevétel összegében, vagy a profitban határozná meg, valószínűleg kevesebb elkötelezett alkalmazottal büszkélkedhetne.
A Google emellett a világ egyik legjobban jövedelmező cége, vagyis szemlátomást nem kell attól félnünk, hogy ha a jövőkép nem pénz-központú, akkor ezt a vállalati bevétel megsínyli. Inkább az ellenkezője igaz: ha a közösen vallott jövőkép nem a pénzről szól, hanem valamilyen magasztosabb cél köré összpontosul, akkor az alkalmazottak ez irányú elkötelezettsége végső soron magasabb bevételhez juttathatja a tulajdonosi kört.
Ezért, noha szükség van a hosszú távú pénzügyi tervezésre, a jövőkép-alkotást érdemes ettől élesen elválasztani.
KÜLDETÉS ÉS ÉRTÉKREND
A jövőkép alapvetően a „Mit?” kérdésre felel, azt a távlati képet mutatja fel, amelynek a megteremtésén fáradozunk. A küldetés (misszió) ezzel szemben a vállalatnak a „Miért?” kérdésre adott válasza: Miért jött létre a vállalkozás, milyen célt szolgál? Végül a vállalati értékrend a „Hogyan?” kérdésre keresi a választ: „Hogyan cselekedjünk, hogy összhangban maradjunk a küldetésünkkel és továbbra is a megvalósítandó jövőkép felé haladjunk?”
A küldetést, a jövőképet és az értékrendet együttesen szokás vállalati filozófiának is nevezni. Ez a három fogalom együttesen gyakorlatilag arra a kérdésre ad választ, hogy „Miben hiszünk?”
A vállalati filozófia elemei gyakran nem különülnek el élesen. Ha például nagyvállalatok honlapjait böngésszük, néha azt látjuk, hogy a jövőkép címszó alatt megfogalmazódnak az értékek is, máshol a küldetés és a vízió mosódik össze. Alapvetően nem is az a lényeg, hogy ezek a fogalmak szépen egymás után katonásan meg legyenek fogalmazva, hanem hogy a munkatársak fejében összeálljon a kép, hogy mit, hogyan és miért kíván elérni a vállalat, és ezzel a képpel azonosulni tudjanak.
Miért nem elég a jövőkép, miért van szükség az értékrendre is?
Leginkább azért, mert a jövőkép túl hosszú távú. Az embereknek szükségük van ennél konkrétabb döntést segítő elvekre, amelyek segítik őket a döntéseikben nap mint nap. „Szép-szép, hogy a jövőképünk szerint Összekötjük az Embereket (Connecting People), - mondhatná a Nokia munkatársa – de akkor ebből most az következik, hogy felhozzam a legújabb ötletemet a holnapi megbeszélésen, vagy sem?” Az értékrend, amely szerint a Nokia „elkötelezett a szenvedélyes innováció iránt” elvileg megadhatja a választ: hát persze, hozd fel, hiszen ennél a cégnél az innováció alapvető érték…
Persze a valóság nem ilyen egyszerű. Olykor hatalmas különbség van a vallott értékek és a követett értékek között. Rengeteg cég honlapján látható az innováció, a kreativitás, az újítás, mint alapértékek, és mégis sok helyen nem szívesen fogadják az új, formabontó javaslatokat, hiszen azok macerásak és kockázatosak.
Az értékrend tehát útba igazíthatja a munkatársakat a hétköznapi döntések során, de csak akkor, ha az valóban kifejezi a szervezeti kultúra lényegét, vagyis ha az értékrend ténylegesen élő. Zászlójára tűzheti egy szervezet a csapatmunkát, vagy a nyílt kommunikációt, mint alapértéket, ez semmit sem ér, ha mindeközben munkatársak egymás háta mögött rendszeresen kibeszélik egymást, vagy keresztbe tesznek a másiknak.
Az értékrend és a tettek összhangjára pozitív példa a Zappos.com-é, amely szervezet 10 év leforgása alatt a semmiből vált 1 milliárd dolláros forgalmú céggé. Tony Hsieh vezérigazgató egy interjúban arról számolt be, hogyan segíti a céget a megfelelő emberek kiválasztásában a vállalati értékrend. A Zappos értékei között szerepel a szerénység/alázat, amelyeket következetesen érvényesítenek új munkatársak felvételekor: hiába kiemelkedő egy jelölt szakmailag, hiába látszik rajta, hogy tudása és képességei egyértelműen hozzájárulnának a vállalati profit növekedéséhez, ha emellett beképzeltnek, nagyképűnek tűnik, akkor szóba sem jöhet a felvétele. A cég tehát következetesen érvényesíti értékrendjét a mindennapi döntések során, s feláldozza a rövid távú nyereséget szervezeti kultúrájának megőrzése érdekében.
Ha tehát az értékek valóban érvényesülnek a szervezet szereplőinek magatartásában, akkor az értékrend valóban élővé válik, ellenkező esetben üresen kongó szavak, mondatok sora marad csupán.
Hogy ne csak szlogen legyen…
Mit tegyünk vezetőként, hogy ne csak szlogen legyen az értékrend, hanem élő, működő valami?
Az első és legfontosabb dolog, hogy higgyünk az értékrendben. Ha mi magunk is azt gondoljuk, hogy az értékek között szereplő ügyfélközpontúság csak üres maszlag, akkor valóban az is marad. Az a vezető viszont, aki folyamatosan azon töpreng, vajon hogyan lehetne továbbfejleszteni a szolgáltatást az ügyfél kényelme érdekében, az valóban éli az ügyfélközpontúság értékét. Innen már csak egy lépés ezt a lelkesedést és elkötelezettséget átadni a szervezet többi tagjának. Ha azon kapjuk magunkat, hogy mi magunk sem hiszünk az értékrendben (vagy a szervezeti filozófia más elemeiben), akkor lehet, hogy érdemesebb az egészet kidobni a szemétbe, és újból átgondolni: mi az, ami mellett valóban el tudunk köteleződni. Először mi, utána a munkatársak.
Csakúgy, mint a jövőkép, az értékrendnél sem jó, ha száraz, unalmas, közhelyes. A korábban meghivatkozott Zappos értékrendjének ereje abban is rejlik, hogy érdekes, izgalmas, megragad az emlékezetben: az elsőként megfogalmazott érték például szabad fordításban mindjárt így hangzik: Szerezz a vevőnek WOW élményt a szolgáltatással! Mennyivel magával ragadóbb és konkrétabb ez, mint az „ügyfélközpontúság”! A szemünk előtt szinte megjelenik az ügyfél, akinek eláll szeme-szája, és csak annyit mond, hogy WOW!
Az értékrend, bár jobban orientál a mindennapi cselekvésben, mint a jövőkép, mégsem mondja meg konkrétan, mit kell tennünk bizonyos helyzetekben. Érdemes ezért az értékrendet lefordítani a hétköznapi cselekedetek nyelvére, más szóval közösen átgondolni, mit is értünk az egyes kifejezéseken. Ha például a szervezetben dolgozók számára fontos érték az innováció, akkor ennek jegyében a szervezet tagjai a következő magatartásformákat várhatják el maguktól és egymástól:
- ha ötleted van, mondd el,
- ha másnak az ötletét hallgatod, figyelj, igyekezz minél mélyebben megérteni,
- vezetőként ne büntesd az olyan hibát, amely az új dolgok kipróbálásának következménye.
Fontos vezetői feladat, hogy folyamatosan tudatosítsuk, mely magatartásformák felelnek meg az értékrendnek, és melyek azok, amelyek ellentmondanak annak.
ÖSSZEFOGLALÁS
Az eddigiekben áttekintettük a szervezeti filozófia elemeit, szóltunk a jövőkép, a küldetés és az értékrend fogalmairól, azok szerepéről a szervezet életében. A közösen vallott szervezeti filozófia, valóban hatalmas hajtóerőt jelenthet a szervezet számára, de csak akkor, ha a szervezet tagjai valóban sajátjuknak érzik a benne foglaltakat. Minél hamarabb elindul a széles körű diskurzus ezekről a témákról, és minél közelebb jutunk a „miben hiszünk mi közösen” kérdés megválaszolásához, annál hamarabb fogjuk azt érezni, hogy ennél a vállalatnál valóban mindenki egy irányba húz.
(A cikk megírásakor nagyban támaszkodtam Peter M. Senge: Az ötödik alapelv című munkájára.)
Avar Eszter
Corporate Values
avar.eszter@corporatevalues.hu
(A szerző a Corporate Values Kft. szervezetfejlesztési tanácsadója, trénere. Pszichológus és közgazdász végzettségű. Fő szakterületei a vezetőfejlesztés, a vállalatok stratégiaépítési folyamatainak támogatása és a szervezeti kultúraváltás. 2004 óta foglalkozik kisvállalkozások fejlesztésével. A Corvinus Egyetem Kisvállalkozás-fejlesztési Központja által alapított Spin-off Vállalkozói Klub kutatási projektvezetője.)