Az üzleti terv 10 stratégiai kérdése
A jó kérdés segíthet ahhoz, hogy megtaláljuk a jó válaszokat. A cikkben szereplő 10 stratégiai kérdés segítheti a vállalkozókat végiggondolni, hogy miképpen akarjon a mikro-, kis- és középvállalkozásuk élet- és versenyképesebb pályára lépni.1
Vecsenyi János
1. Mi a vállalkozás üzleti modellje?
Minden vállalkozónak érdemes újragondolni, hogy mi a vállalkozás pénzteremtésének eladható üzleti története, hogyan néz ki a pénzteremtés folyamata, és végül, de nem utolsó sorban melyek a pénzteremtés számai. Egy már működő vállalkozásnál furának tűnik talán ezeket a kérdéseket feltenni, hiszen a vállalkozásnak eddig is voltak vevői, már eddig is szert tett bevételekre és jó esetben nyereségre. A kérdés csak az, hogy jó alapokon nyugszik-e a vállalkozás, nincs-e szükség a helyzethez jobban igazodó vállalkozási működésre.
A pénzteremtés eladható üzleti története megfogalmazza, hogy milyen vevőnek, milyen terméket és szolgáltatást nyújt a vállalkozás, és mitől lehet a vállalkozás nyereséges. Akkor tekinthetünk egy üzleti történetet eladhatónak, ha az meggyőző és hiteles, legalább az üzleti életet szereplői számára.
A pénzteremtés folyamata egy jól áttekinthető ábra, amely szemlélteti, hogy miért fizetnek a vállalkozásnak és miért fizet a vállalkozás. Itt különösen annak tisztázása fontos, hogy ki fizet kinek, miért. Ezekre a kérdésekre egy termelővállalkozás, vagy egy kereskedelmi vállalkozás esetén viszonylag egyszerű a válasz és az ábra viszonylag könnyedén elkészíthető. Nehezebb a helyzet azoknál a vállalkozásoknál, ahol a bevételek egy része nem is a főtevékenységből származik. Ilyen például sok internetes vállalkozás, ahol nem a tartalomszolgáltatás, hanem a magas látogatottság miatt jelentős reklámfelület értékesítés jelenti a bevétel fő forrását. Egy multiplex mozi üzemeltetésénél látszólag a nézőknek eladott mozijegy árából származik a bevétel zöme, hiszen látszólag a filmvetítés a vállalkozás főtevékenysége. A valóság ezzel szemben az, hogy ha nem lennének büfék a mozikban, a vetítők már régen tönkrementek volna, hiszen itt keletkezik a bevétel legalább kétharmada. Az így keletkező bevételekből kell fizetni a működtetők és a működtetés költségeit, a helyiség bérleti díját, no meg a filmek forgalmazásának díját.
1. ábra Példa a pénzteremtés folyamatára
A pénzteremtés számai a számok tükrében mutatja meg, hogy miképpen alakul a bevétel, a költség, a nyereség, és ehhez milyen tőkére van szükség, milyen megtérüléssel.
2. ábra A pénzteremtés számai
2. Milyen különlegességet nyújtunk a vevőnek?
Ha nem kínálunk legalább két-három különlegességet a vevőinknek – amelyek jók a vevőknek, korlátozzák a versenytársakat, és rugalmasan változtathatók a változások függvényében – nem sokáig maradunk életben a nagy versenyben. Hiszen mindig ott a kérdés: miért pont tőlünk venne a vevő? Mi az, amit mi nyújtunk, amit mások nem, miért vonzóbb a mi termékünk, szolgáltatásunk a vevőink számára, és mennyi ideig tudjuk ezt az előnyt fenntartani?
Sokan azt hiszik, hogy a vevők a fogyasztási piacon, vagy az üzleti szférában csak az árak alapján döntenek. Pedig a vevők a szükségleteik alapján döntenek. Nem árt tehát tudni, hogy melyek ezek a szükségletek, miért vásárolják termékünket a vásárlók és melyiknek mi a jelentősége a vevői döntésekben, melyek az elsődleges indokok. Ha pedig ezeket már tudjuk, meghatározhatjuk, hogy miben akarunk különlegesek lenni, amit majd hangsúlyozni is fogunk, amikor kommunikálunk a vevőinkkel.
Különlegesek lehetünk a minőségben, a versenyképességben és az újdonságban.
A minőség a termék vagy szolgáltatás mindazon jellemzőinek együttese, ami elégedetté teszi a vevőt, és gazdaságos a vállalkozás számára. A terméknek vagy szolgáltatásnak vannak olyan alapvető tulajdonságai, amik lehetővé teszik, hogy a termék teljesítse a vevő számára fontos funkcionális előnyöket. Például a fogkrémben lévő anyagok alapvető tulajdonságai: az anyagok összetétele, jellemzői, hatáskeltő képessége teszi lehetővé, hogy az adott fogkrém segítsen az olyan funkcionális előnyök nyújtásához, mint a fogszuvasodás megelőzése, a fogínysorvadás csökkentése, a fogak fehérítése. A vevők az esetek többségében az alapvető tulajdonságokra nem kíváncsiak. Ami számukra már érdekes lehet az a funkcionális előny. A különlegesség ott jelenik meg, hogy a megcélzott vevőkörnek éppen milyen funkcionális előnyt kívánunk nyújtani, és ebben mennyire vagyunk a vevő számára érzékelhetően jobbak a versenytársaknál.
A versenyképességet azok a különleges érzelmi előnyök jelenthetik, amelyeket a vevő elsősorban ettől a terméktől vagy szolgáltatástól kaphat és másoktól kevésbé. A fogkrémbe elkevert fehérítő anyag (alaptulajdonság) és az ennek hatására fehéren villogó fogak (funkcionális előny), csak akkor keltik fel a vevő figyelmét, ha a fogak fehérsége elősegíti számára a magabiztos fellépést, és a figyelem felkeltését (érzelmi előny). Tehát a vevő számára az a fogrém lesz vonzó, ami az ő magabiztosságát erősíti. Az, hogy az érzelmi előnyök közül a vevő számára mi lehet fontos, egyáltalán észrevehető azt a vevő értékrendje, értékpreferenciája határozza meg. A termék és szolgáltatás kialakításához minél jobban ismerjük potenciális vevőkörünk értékrendjét, az ezt szolgáló érzelmi előnyöket, az ezt megvalósító funkcionális előnyöket, annál jobban tudjuk meghatározni termékünk, szolgáltatásunk alaptulajdonságait. Ezzel párhuzamosan pedig ugyanezen logika és sorrend szerint dolgozhatjuk ki eladási érveinket is és hangsúlyozhatjuk, hogy miben vagyunk a vevők számára különlegesek.
3. ábra A nyújtott szolgáltatás különlegességétől a vevő értékrendjéig
De nehogy azt higgyük, hogy ez csak a fogyasztói piacon fontos. Egy hídépítési megbízás elfogadásánál a vállalkozó hitelessége, megbízhatósága ugyancsak fontos érzelmi előnyt nyújtó szempont a döntésnél.
A vállalkozás különlegessége lehet az adott piacon a termék vagy szolgáltatás újdonsága is. Nem mindegy ugyanis, hogy meddig tarthatók meg ezek az előnyök, különlegességek.
3. Mennyire újdonság, hol tartunk az életciklusban, és meddig tart az újdonság elfogadása?
Nem árt tisztázni, hogy mennyire jelent újdonságot az a termék vagy szolgáltatás a megcélzott piac számára. A termék vagy szolgáltatás lehet az adott piac számára teljesen vagy részben új. A termék életciklusában megállapítható, hogy a piacon többféle reagálásra lehet számítani és az egyes reagáló csoportok megoszlása sem egyforma. A kezdeményezők maguk indítják, kérik, rendelik meg az új termék vagy szolgáltatás megjelenését, de ők csak a piac 3 százalékát teszik ki. A második csoportba tatoznak a korai követők (kb. 13 százaléka), akik szeretnek mindent kipróbálni, elsők között lenni a divatos holmik viselésében. Így alakul ki a korai piac. Őket követi korai többség tagjai, akik látván a korai követőket maguk is fogyasztókká válnak képviselve a piac 34 százalékát. Itt azonban megjelenhet az időbeli szakadék. Ha termék vagy szolgáltatás nagyon új, nagyon nagy szemléletváltást követel meg, akkor a korai többség, akár éveket is vár, míg meggyőződik az újdonság hasznáról. Az időbeli szakadék a korai követők és a késői többség között lehet olyan mély, időben olyan sokáig tartó, hogy azt a vállalkozás nem is tudja áthidalni. Ez már csak azért is súlyos probléma, mert a korai többség és a késői követők (34%) adják a termék vagy szolgáltatás fő piacát (68%). A tagadó, lemaradók (16%) vagy soha nem lesznek tényleges fogyasztók, vagy csak nagyon sokára alkotják a késői piacot.
4. ábra A termékelfogadás G. Moore féle modellje
4. Milyen területen jelent újdonságot?
Nem mindegy, hogy a termék lesz teljesen új a vevőknek, vagy a piac lesz új az eladó számára. Az első esetben az új termék még nem volt a piacon, tehát lényegében senki nem tudja, hogy az mire és miért jó. Ilyenkor nagyon nagy erőfeszítést kell tenni, hogy a piac megismerje és megértse a termék lényegét, hogy minél előbb átkeljenek az időbeli szakadékon. A második esetben az ismert terméket a vállalkozó számára új piacon akarja értékesíteni. Ilyenkor azt kell megtalálni, hogy miben kell másnak lenni a többi eladónál, amit az adott piac is elfogad.
5. Milyen piacot akarunk megcélozni?
A vállalkozók választhatnak, hogy helyi, regionális, országos, határon átívelő, vagy éppen globális piacokat akarnak-e meghódítani. Persze az indulásnál a vállalkozók többsége meglehetősen óvatos, és ez érthető is, de több szempontból is érdemes már az indulásnál gondolni a piaci potenciálra. Itt nem csak az értékesítési, de a beszerzési piac is jelentős szerepet játszhat. A beszerzésnél az olcsóbb beszerzési források felkutatása, a közvetítők kiiktatása jelentős költségelőnyt jelenthet, míg az értékesítésnél a nagyobb piac nagyobb növekedési potenciált és ugyancsak költségelőnyt jelenthet. A mai világban a magyar vállalkozók számára a környező országok és az Európai Unió országai különleges lehetőséget is teremtenek.
6. Milyen a növekedés lehetőségének időtartama?
Az üzleti lehetőség felülvizsgálata során nem hanyagolható el a növekedési lehetőség időtartama sem. A nagy kérdés az, hogy meddig érdemes az üzleti lehetőséggel élni. A lehetőség ablaka csak egy bizonyos ideig áll nyitva. A lehetőség ablaka azt az időszakot jeleníti meg, amikor olyan ütemű piaci növekedésre lehet számítani, ami érdemessé teszi az üzleti lehetőség kihasználását.
A növekedési időszak az adott termék életgörbéjén kb. a 3. és a 10. év között található, de iparáganként eltérő időszakot ölelhet fel. A vállalkozók számára a lehetőség vagy létezik, vagy létrehozható. A valóságban a vállalkozók azt mérlegelik, hogy nyílik, vagy éppen záródik a lehetőség ablaka, és ha nyílik, mennyi ideig marad nyitva.
5. ábra A lehetőségek ablaka
Attól függően, hogy milyen a piaci potenciál változhat az értékesítési stratégia. Az induló felszálló szakaszban a kezdeményező, innovátor vállalkozó az élenjáró (piacvezető) és a piacot meghódító stratégiát választja. A később induló, ambiciózus vállalkozás az utolérni és lehagyni stratégiát követheti. A lassuló ütemű növekedési pályán a vállalkozónak már több, többnyire erős versenytárs mellett kell érvényesülnie, ezért az utolérni – elhódítani stratégia lehet a számára a célravezető, hiszen piaci részesedést kell szerezni a versenytársak elől.
7. Milyen ár-érték tartományra pozícionáljunk?
Kissé leegyszerűsítve három nagy kategóriába sorolhatók a termékek vagy szolgáltatások attól függően, hogy milyen vásárlóerőt képviselő vevőket céloznak meg. Az egyik azokat a vásárlókat tekinti célközönségének, akik a legalacsonyabb árú, és ennek megfelelő alacsony minőségű termékeket, szolgáltatásokat keresik. Ebbe a csoportba tartozik a vevők 60-70 százaléka, tehát az a vállalkozó, aki ezen a piacon sikeres akár nagy jövedelemre is szert tehet. (Zárójelben jegyzem meg, hogy az alacsony árkategóriában csak az versenyezhet sikerrel, aki a versenytársainál jóval alacsonyabb előállítási költségekkel képes tartósan működni.) Ezt a célközönséget célozta meg a kiskereskedelmi láncok közül szerintem pl. a Metro, a CBA, a Lidl, a Penny Mark és az Aldi. A középkategóriába tartoznak azok, akik a közepes árfekvésű, közepes minőséget keresik. A nagyobb szuper és hipermarket láncok közül szerintem például az Auchan, a Cora, és a Tesco ezt a fogyasztói kört keresik. Ez a piac kb. 30-35 százaléka, de érdekes módon itt a legnagyobb a verseny, mert az eladók szerint ennek a piacnak a nagysága nagyobb és itt vásárolnak az előző kategóriába tartozók is, tehát itt érdemes próbálkozni. Látszólag a legvonzóbb a prémium kategória, ahol a magas jövedelműek, a magas minőséget keresik és ezért a magas árakat is hajlandók megfizetni. Ez egy szűk piac, ahol ugyancsak nehéz sikereket elérni. Ezért itt már nem a széles termékskálát felvonultató üzletek, áruházak, hanem az egyes árucsoportokra specializált, de abban az elitet megcélzó üzletek dominálnak. Ide a hazai kis piacon még kevésbé a láncok, inkább a néhány tagból álló vagy egyedi luxus boltok tartoznak (pl. Culináris, Bortársaság). Amikor egy vállalkozó tervezi saját vállalkozást, célszerű felrajzolnia a bemutatott térképet és ebben elhelyezni a versenytársait és a saját céget.
6. ábra Egy lehetséges ár-érték térkép
8. Milyen árképzést alkalmazzunk?
Az árképzés általában háromféle lehet: Költség plusz-, verseny-, piaci ár. A költség plusz jellegű árazás abból indul ki, hogy a bekerülési költségre még ráteszünk egy nyereség elvárást, az árrést és így biztosítva látjuk, hogy tevékenységünk nyereséges lesz. Az kétségtelen, hogy az árpadló nem lehet alacsonyabb, mint a költség, de az árplafon ettől lehet eltérő, ha a piac felől közelítjük meg az árképzést. A versenyár megnézi a versenytársak árait és azokhoz képest határozza meg, hogy hol kíván elhelyezkedni az ár-érték térképen és ezen belül a konkrét versenytársakhoz viszonyítva. A piaci ár abból indul ki, hogy a megcélzott piaci csoport mennyit lenne hajlandó fizetni az általunk kínált termékért, szolgáltatásért és ez lenne az ár, ha ez az árpadló felett található. Ha azt nem éri el, akkor érdemes elgondolkodni azon, hogy nem magasak-e a költségeink, vagy jó piaci célcsoportot választottunk-e.
9. A különleges vevőkapcsolatot, a működési kiválóságot, vagy termék innovációt állítsuk-e a működésünk középpontjába?
Érdemes tisztázni azt is, hogy miben akar a vállalkozás elsősorban versenyezni: a vevők igényeinek lehető legjobb egyedi igényeihez igazodó minőségű kiszolgálásában, vagy a működési hatékonyságban, esetleg az állandó újításban.
A különleges vevőkapcsolatra fókuszáló vállalkozás megcélzott vevőinek egyedi igényeit törekszik kielégíteni. Ilyen felfogást képvisel a hagyományos úri szabóság, a fodrászat, ilyenek többnyire a tanácsadó cégek, a könyvelők, és az autószervizek. Itt az a nagy kérdés, hogy van-e annyi megszerezhető vevő a piacon, aki ilyen egyedi szolgáltatást igényel, és az ilyen vevő hajlandó-e az egyediségi felárat megfizetni, ami életképessé tud tenni egy vállalkozást. Nem véletlen az sem, hogy a vállalkozók egyre nagyobb hányada egyre nehezebben tud ezzel a stratégiával megélni.
A működési kiválóságra törekvő vállalkozások folyamatosan megbízható és ügyfélbarát szolgáltatást nyújtanak a versenytársaknál alacsonyabb költséggel. Az a cég, amelyik ezt a stratégiát kívánja működési elvévé tenni, annak kiválóan kell megszerveznie belső folyamatait, állandóan ésszerűsítve és egyszerűsítve az eljárásait, amivel csökkenteni tudja a költségeit, miközben vevők számára emeli a szolgáltatás színvonalát. Ma még nehezen tudunk kies hazánkban erre sokak által érzékelt példát felhozni.
A termék innovációt követő vállalkozások arra törekszenek, hogy folyamatosan új termékekkel lépjenek a piacra. A jelentős versenyben lévő dobozos szoftvert fejlesztők, a termelővállalatok szinte rákényszerülnek arra, hogy egyre újabb és újabb termékekkel előzzék meg versenytársaikat, vagy hódítsanak meg új piacokat. Aki ezt a stratégiát kívánja folytatni, az siker esetén magasabb újdonsági árat képes elérni, de ehhez nagyon komoly fejlesztői kapacitás és kiváló piaci ismeret szükséges.
10. B2B, vagy B2C, vagy B2P?
Nem árt tudni, hogy kik döntenek, amikor tőlünk vesznek. Az értékesítési stratégia és az értékesítési csapat kialakítása is függ attól, hogy a vevőink üzleti vállalkozások (B2B) vagy magánszemélyek a fogyasztói piacon (B2C), esetleg államigazgatási szervek, közintézmények (B2P). A dísznövénytermesztés és forgalmazásban az alábbi ábra szemlélteti az összefüggéseket.
7. ábra Dísznövény termesztési példa a vevői döntések összefüggéseiről
Az üzleti vállalkozásokban többnyire előírt, szabályozott eljárások és szabályok szerint döntenek gazdasági, profit érdekek alapján. A magánszemélyek döntéseit elsősorban nem külső szabályok befolyásolják, ahogy már utaltam rá. A fogyasztók többnyire az érzelmi és funkcionális előnyök, és az ár érték alapján döntenek. Az államigazgatásban és közintézményeknél főként a szabályok, eljárások határozzák meg az államigazgatási racionalitásnak megfelelő döntéseket. Van olyan, általam is osztott nézet, mely szerint az a kis- és középvállalkozás, amelyik az államigazgatási piac kiszolgálásából kíván megélni, az üzleti, de a fogyasztói piacon nem fogja megállni a helyét. Bár reklámok azt a látszatot sugározzák, hogy a vállalkozások döntő piaca a fogyasztói piac, de a valóság az, hogy a mikro-, kis- és középvállalkozók számára vevőik 80 százaléka hozzájuk hasonló gazdasági vállalkozás.
Azért ne feledjük, mindig emberek döntenek, akiknek a személyes értékeik és érzelmeik felülírhatják a racionális szempontokat, és szervezeti érdekeket.
Zárszó
A fenti 10 kérdés figyelembevételével meghatározható egy vállalkozás újragondolt stratégiája, követendő üzleti viselkedése. Ha a felsorolt kérdésekre adott válaszokból legalább egy jelentős változtatást indokoló felismerés született, már volt értelme a végiggondolásnak. A vállalkozó pedig jelentős lépést tett a tudatosabb vállalkozásépítéshez.
1 Készült a szerző nemrégiben megjelent könyve alapján: Vecsenyi János: Kisvállalkozások indítása és működtetése Perfekt Kiadó, Budapest 2009.
Vecsenyi János
(A Szerző többek között a Budapesti Corvinus Egyetem Kisvállalkozás-fejlesztési Központjának egyetemi tanára, a SEED Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány kuratóriumának elnöke, a közgazdaságtudományok kandidátusa, a Magyar Tudományos Akadémia Szervezés és vezetéstudományi bizottságának-, a Vezetéstudomány folyóirat szerkesztőbizottsági tagja.)