Az újonnan belépő középvezető nehézségei
Az épülő cégbe új alkalmazottként belépő középvezetőnek nem könnyű a dolga. Viszonyulnia kell a felsővezetéshez, ugyanakkor számos problémája adódhat az alárendelt csoportjával is. A cikk ez utóbbi esetet elemzi a hatalom szempontjából – egy kísérlet kapcsán megvizsgáljuk, hogy a középvezető erősebb tud-e lenni alárendelt csoportjánál?
Rabi Sándor
A növekedésnek indult kisvállalkozásoknál a forgalom emelkedését rendszerint követi a létszám emelkedése is. 15-20 fő felett (50 főnél már mindenképpen) egy új középvezetői szint belépése elkerülhetetlen. A vállalkozás vezetője addig közvetlenül egy kézben tartotta az irányítást, de a létszám emelkedése miatt kénytelen középvezetőkön keresztül vezetni a szélesebb munkatársi gárdát. Az új középvezető kikerülhet a szervezet által kinevelt emberek közül, de lehet új belépő is. Az új belépő középvezetőnek sok nehézsége adódhat magával a felsővezetéssel, de a munkatársak irányában is.
Sokszor tapasztalható kisvállalkozásoknál, hogy az új középvezetőt nagyon nehezen fogadja el a csapat. Egyrészt ez a vezetői szint még közel van a „fronthoz”, így a vezetői kompetenciák mellett nagyon fontosak a szakmai kompetenciák is. Ebben, az üzlet szakmai ismeretében a már több éve ott dolgozó, összeszokott munkatársak előnyben vannak – miért fogadjanak el egy kevésbé felkészült embert? Másrészt a csapat számára szokatlan az új vezetési rendszer, eddig központi vezetés volt – ellenállnak a változásnak. A belépő vezető sokszor erőlködik, hatalmi játszma indul a csapattal. Formálisan ő lesz a vezető, de informálisan vezetői szerepében gyenge – sokszor egy senkinek sem jó patthelyzet alakul ki.
Ide is kapcsolódó tanulságos pszichológiai kísérletet végeztek az 1950-es években óvodáscsoportokkal. Mérei Ferenc kísérletében először hosszasan megfigyelték a gyerekeket a szabad foglalkozások idején. Gondosan kiválasztották azokat, akik tudtak hatni társaikra, akik modellnyújtók voltak, akik irányították a játékban a többi óvodást. Ők voltak a kis „vezetők”. A többiekből, akikre inkább a modellkövetés volt jellemző kis (4-5 fős) csoportokat hoztak létre. Ezek a kis csoportok ezt követően csak együtt játszottak. Az elkülönült csoportoknak saját szokásaik, szabályaik alakultak ki, mindenütt felépült, hogy ők együtt mit játszanak, hogyan játszanak. A kiscsoportokban ezek a jellemzők „hagyományokká” értek, hamar rögzültek. Például kialakult, hogy melyik játéktárgynak van önálló tulajdonosa, melyik játéktárgy közös, kinek hol az állandó helye, milyen játékszabályok vannak játékban stb. Az összeforrt csoportokba ezután beraktak egy-egy „vezetőt” a korábban dominánsnak bizonyult óvodások közül. A kérdés az volt, hogy az a gyerek, aki korábban a még nem összeszokott csoportban parancsolni tudott, az most ismét vezetővé tud-e válni? A nagyobb szociális hatékonyságú gyerekek (akik ezen felül többnyire 1 évvel idősebbek is voltak társaiknál) megpróbálták átvenni az irányítást, de nem sikerült nekik. A belépők utasításait a többiek nem követték, játszották tovább a saját játékukat, komoly ellenállást tanúsítottak. 26 esetből 25-ben a belépő vezetőt „felszippantotta” a csoport. Az új óvódás csapattagoknak nem sikerült elérni, hogy az általuk hozott játékokat játsszák a többiek – pedig erősen próbálkoztak. Az újak vették át a csoport hagyományait, és tanulták meg azokat a kialakult játékokat, amelyek az újak érkezése előtt születtek. A kísérlet tanulsága az lett, hogy „a csoport erősebb, mint a vezető”. Az összeszokott csoportban az együttesség hatására felépült egy többlet hatóképesség, ami még az egyéni hatóképességek összegén is túlmutat.
Később azonban a „vezetői” kvalitások már jobban érvényesültek. A belépő „parancsolgató” gyerek nem tudott hatni a többiekre, kitértek parancsai elől. Kénytelen volt alkalmazkodni, és megtanulni a csoport játékait. Később viszont utasításokat kezdett adni az átvett kereteken belül. Például olyan dolgot parancsolt meg, amit egyébként is játszottak volna a többiek. Ezeket a parancsokat a többiek már elfogadták, sőt az új belépőnek később variációkat is sikerült belevinnie a többiek játékába. Az új vezető a hagyományok átvétele után sokszor gazdagította a játékot, emelte a színvonalát vagy gyorsította azt. Mérei ezt úgy fogalmazta meg, hogy az új belépő „megtartotta fölényét az egyénekkel szemben, alul maradt a csoporttöbblettel szemben”.
Egy vállalkozás felépülésénél az azt alkotó egyének összjátékának hatására a szerveződés fokozatosan intézményesül. A szervezet tagjai között kialakul az egymáshoz való tartós viszonyulás, kialakulnak a normák, a rituálék. Ezek egy része például a munkaköri leírásokban, folyamatszabályozásokban rögzített, átlátható, tudatos. Más részük közvetve hatja át a céget, például mennyire vonják be a dolgozókat a döntésekbe, mekkora a jelentősége a precizitásnak, lehet-e hibázni, a versengés, vagy az együttműködés szemlélete az erősebb stb. A felépülő kultúra és a kialakuló normák igen ellenállóak a változásokkal szemben. Hasonlóan a fenti kísérlethez, a már működő vállalkozás hatótényezőben többletet képvisel.
Ha a vállalkozásba belépő új középvezető nem veszi figyelembe ezt a többletet, és frontálisan szembe megy a csoporttal, akkor könnyen alulmaradhat. Tekintélyét, elfogadottságát persze mindenképp fel kell építenie. Ez elsősorban a vezetéstől kapott egyértelmű felhatalmazásra kell, hogy támaszkodjon. A fenti kísérlettől eltérően ez a felhatalmazás hatalmi többletet biztosít a számára. Meghatározó e tekintetben az is, hogy szakmailag mennyire jó, hitelességét szakmaisága erősíti-e? Vezetői képességeire is szükség lesz. A fenti kísérletből tanulva érdemes lehet átvennie a hagyományokból, és ezen keresztül megszereznie a csoport irányítását. Formális hatalmi többlete nem biztos, hogy elég lesz csoportjának az évek alatt az együttességből felépült hatóerejével szemben.
A cikkben egy összetett csoportdinamikai formáció egyetlen vetületét elemeztük. Több más vetület is lehet, például a középvezető viszonya a felsővezetéshez, az a bizonyos felhatalmazás valóban egyértelmű-e? Ami biztos, a belépő új résztvevőnek érdemes számolnia a meglévő kultúra erejével, hogy ne kelljen a cég vezetőjétől valami hasonlót hallania az elbocsátásakor: „Valahogy nem illett a cégbe ez az új termelési vezető!”
Rabi Sándor
VENIENS Consulting
(A szerző fő tevékenységi- és kutatási területe az összetett, kis- és középvállalati szervezetfejlesztés. Pszichológus végzettséget szerzett, csoportanalízis képzésben való részvétele kompetenciát biztosít a szervezeti elakadások feltárásában, megértésében. Jártassággal rendelkezik a szervezeti működés „hard” területein is: stratégiai menedzsment, folyamatmenedzsment, változásmenedzsment stb.)