„A te minimumod, a dolgozóid maximuma!” - Interjú Kulcsár Tiborral a Kulcs-Soft elnök-vezérigazgatójával
A Kulcs-Soft Számítástechnikai Nyrt. egy magyar tulajdonú, a magyar tőzsdén jegyzett vállalat, amely elsősorban ügyviteli szoftverek fejlesztésével és forgalmazásával foglalkozik. Számos díj nyertese, pl. a Legjobb Munkahely 2009. A vállalat alapítóját, elnök-vezérigazgatóját Kulcsár Tibort kérdeztük a cég építésével kapcsolatos tapasztalatairól.
Vállalatépítő szerkesztőség
Mi volt az a belső indíttatás és üzleti lehetőség, amely életre hívta a vállalkozást a kezdeteknél?
Az igazán nagy lökést az az üzleti lehetőség adta, amellyel 1988-ban kezdtem el foglalkozni. Ekkor már tudni lehetett, hogy rendszerváltás lesz. Látszott, hogy sok kis cég fog alakulni, amelyeknek nem lesz pénzük drága munkaerőre. Ekkor jelent meg a számítógép, és látszott, hogy a számítógép és a szoftver lesz az az eszköz, amely kiváltja az élő munkát. Felmerült bennem az a gondolat, hogy itt van egy nagy, és üzletileg jó rés. 1988-ban kezdtem kisvállalatoknak olyan szoftvert írni, ami segíti az adminisztrációs, ügyviteli munkájukat. Megírtam az elsőt, amelynek eredménye az lett, hogy ajánlottak másoknak, ezért megírtam a másodikat, a harmadikat… Ebből számomra az derült ki, hogy ez egy jó lehetőség, hiszen 1989-90-ben volt egy óriási cégalapítási robbanás. Sok kis cég alakult kevés tőkével, a számítógépek ára is csökkent, a szoftverek ára is csökkent. Megnőtt az adminisztrációs munkát segítő szoftverek iránti kereslet. Tehát a legjobbkor kezdtem, jól dolgoztam: ennek a következménye az lett, hogy beindult az üzlet.
1. ábra A Kulcs-Soft a történetének kezdetén - 1989.
Mi történt az indulás után?
Az első nagy dilemma, ami a cégfejlesztéshez kapcsolódik, 1990 végén, másfél év után jelentkezett. Azt tapasztaltam, hogy munka és pénz rengeteg van, időből van kevés. Úgy láttam, hogy ha én egyedül írom tovább a szoftvereket, nekem életem végéig lesz munkám és pénzem, de időm nem. Két út állt előttem: vagy maradok egyszemélyes vállalkozó, vagy céget, ún. brand-et építek és kinyitom a céget felül korlátlannak. Ha valaki nagyon magas órabérért dolgozik, de egyedül van, akkor neki meg van határozva a cég bevétele. Huszonnégy órát tud dolgozni, van egy felső határ, aminél többet nem lehet. A másik út, hogy embereket vesz fel, ezáltal a költség nő, a nyereség csökken. Hiszen, ha egyedül dolgozik valaki és elad egy 10 ezer forintos szoftvert, akkor neki 10 ezer forint a nyeresége, a jövedelme. Ha embereket vesz fel, akkor nekik bért kell fizetni, irodát kell bérelni, tehát nő a költség. A 10 ezer forintból már csak 2 ezer marad, viszont korlátlanul tudnak nőni a bevételek. 1990 végén ez a probléma merült fel, és én úgy döntöttem, hogy a második utat választom: embereket fogok felvenni, céget fogok építeni. Azzal tisztában voltam, hogy ehhez egy teljes átalakuláson kell keresztülmennem - gondolkodásban. Úgy nem fog működni a dolog, hogy én vagyok a nagy szoftveres „atyaúristen”, és körülöttem emberek dolgoznak. Nekem céget kell építenem, ehhez azonban el kell felejtenem azt, hogy milyen jó szakember vagyok, hogy milyen ügyesen dolgoztam az ügyfelekkel, mint cégépítő, nulláról kell kezdenem mindent.
Hogyan fejlődött a vállalkozás tovább a választott úton?
A második nagy kérdőjel akkor következett, amikor elérte a cég a 8-10 főt. Azt mondják, hogy 1 ember 7 embert tud százszázalékos hatékonysággal irányítani - 7 személyig a közvetlen, egyszemélyes irányítás működik: te csináld ezt, te csináld azt! Átlátjuk, bírjuk, ez a leghatékonyabb módszer. A 8. dolgozónál a vezető azt érzi, hogy kezd szétszakadni. Itt már kezd kialakulni az ún. részleg - én így hívom -, ahol már különböző felelősök, vezetők jönnek létre, akik felelnek valamilyen tevékenységért. Ez a probléma 1997-98 táján jelentkezett, átléptük a 8-10 fős létszámot, és nekem el kellett kezdenem szervezetet építeni. Fejlesztési részleg, ügyfélszolgálati részleg, pénzügyi részleg, és a többi. De ezt vajon hogyan kell létrehozni? Ahol részleg van, ott már háromszintű a történet: van a főnök, vannak a vezetők, projektvezetők és az emberek. Ennek a kidolgozása - gondolok itt a bérezésre, jutalékrendszerre, fegyelmezésre stb. - volt a következő nagy lépcsőfok.
Ezeknél a lépcsőknél emberileg mennyire volt nehéz átállni? Voltak-e nehézségek személyes vonatkozásban?
Emberileg nem, technikailag igen. Lehet, hogy ez az én szerencsém, de nekem ez teljesen normális volt. Nekem nem jelentett gondot átállni. Azért sem okozott problémát, mert rengeteg rossz példát láttam pl. a szakmámban, ahol a velem együtt kezdő főnök nem tudta ezt a lépést megtenni. Továbbra is ő volt az egyes számú programozó. Nem értette meg, hogy ha továbbra is ő programoz, az a cégét sújtja. Neki valójában fiatal, friss, más gondolkodású programozókat kell felvennie és ha nem hajlandó ebből kilépni, ha ő akar maradni az egyes számú ügyfélkapcsolatos is és az egyes számú programozó is, mert amit nem ő programoz, az egyébként úgyis rossz, akkor az nem jó. Tipikus: amikor a főnök dönti el, hogy vehetünk-e egy 8-as anyát. Ezt nevezik a szakirodalomban az Alapító csapdájának. Rengeteg ilyen példát láttam, sok konkurens cég megragadt ettől. Az, hogy a Kulcs-Soft kiemelkedett a többiek közül, az ennek a felismerésnek köszönhető. Világos volt, céget úgy nem lehet építeni, ha mindenben csak én döntök.
A többiekhez hasonlóan mi is DOS-szal kezdtünk, az agyunk arra járt. 1997-98 táján át kellett állni Windows-ra. Aki nem adta át a fejlesztést az új dolgozóknak, a Windows-os fejlesztőknek, az DOS-os gondolkodású maradt, és a cége is lemaradt. Ő nem tudott átállni, és nem tudta leadni a fejlesztést. Sok cég későn, csak 2004 körül állt át Windows-ra, de ekkor már bukott 6 évet. Megértettem, hogy fel kell venni új, fiatal Windows-os programozókat.
Bennem ez a váltás nem okozott gondot. Ami problémát okozott, az a kollegák szintje volt. A cégben ezek a lépcsőfokok óriási fluktuációt jelentettek. Megszokták, hogy én vagyok a főnökük és velem mindent meg tudnak beszélni, de holnaptól jön az új fejlesztésvezető, és ezentúl ő fog dönteni. Nagyon sok kolléga ment el, mert ezt nem tudta kezelni. Volt olyan, hogy a cég 60 %-a kilépett 1996-ban. Az újakat már úgy vettem fel, hogy ez a rend.
Történt-e további nagyobb változás, jött-e újabb lépcsőfok?
A következő lépés 2002 táján következett. A szervezetek már naggyá nőttek, ami azt jelentette, hogy egy részlegben a vezetőhöz tartozott tíz programozó. A fő cél az volt, hogy ezek a szervezetek hatékonyan működjenek, a pénzügyi fegyelmet is betartsák a technikai mellett. Pénzügyi rendszerek alakultak ki, a bevétel/költség számított, hiszen amikor hirtelen egy cég nőni kezd s több száz milliós lesz a bevétele, akkor óhatatlanul ki kell építeni egy jól működő pénzügyi rendszert, hiszen ott szoktak a cégek pénzügyileg tönkremenni 30-40 főnél. A kisvezetők elkezdik felvenni az embereket, nekik a költség nem számít, és bár jól megy a cégnek, hirtelen a kiadása nagyobb lesz, mint a bevétele. Működnek a részlegek, a kisvezetők, van bevétel, de még sincs nyereség. Ennek a megértetése és megoldása volt a következő nagy lépcsőfok.
A következő mérföldkő 2006-ban a részvénytársasággá alakulásunk. Itt egy minden szempontból professzionálisan működő cég kialakítása volt a cél, ahol a vezetők vezetők és a terméknek, a marketingnek, a dizájnnak mind tökéletesnek kell lennie. Ekkor a cég létszáma körülbelül 40-50 fő volt, most vagyunk 70-en. Tavaly történt a tőzsdére lépés. Ezt már csak érzelmileg gondolnám lépésnek. A Kulcs-Soft ekkorra felkészült, minden a legnagyobb rendben volt: a pénzügy, a működés, a vezetők és a technológia is.
A stratégiáról hogyan gondolkodik? Teljesen ösztönösen, vagy tudatosan, elemzések végiggondolásán keresztül?
Én azt mondom, hogy minden egyes kornak meg kell lennie a stratégiájának. Amikor egyedül voltam, a stratégia arról szólt, hogy mindent én csinálok, drágán, de tökéletes minőségben. Amikor cég lettünk, az volt a stratégia, hogy jó minőséget, olcsón, nagy tételben kell előállítani. Minden időszakra ki kell alakítani egy stratégiát. Ennek nem elméleti, hozott stratégiának kell lennie, hanem az adott cég, adott ország, adott tevékenységére kell kialakítani. Mondhatok én bármilyen stratégiát, de amikor egy ötfős cégről van szó, annak a túlélésére, növekedéséhez kell a stratégiát kidolgozni. Most is rendelkezünk egy stratégiával: tőzsdei cégként nagyon jó minőséget, nagyon kedvező áron, nagyon jó marketinggel kell adnunk.
A Kulcs-Soft egy nagyon gyorsan változó iparágban működik. A technológiai trendeket előre lehet-e/kell-e látni? Hogyan lehet követni a megjelenő újdonságokat, a gazdasági környezet változásait?
Előre kell látni! Nem nagyon, de azt mondom, ezen a területen legalább 3 évre előre kell látnom. Nyilván, aki ebben benne van, az jobban látja a trendeket. Amit nagyon fontosnak tartok: nem szabad mindent elhinni, amit a szakértők mondanak. Az embernek a józan, paraszti eszével kell gondolkodnia. Tipikus példa erre ez a mostani iPad történet. Meggyőződésem, hogy világújdonság és alapvetően fogja a világot megváltoztatni. A szakértők most jobbra-balra cikizik, mert ők nem értik, miről van szó. Az embernek a saját megérzésére kell hagyatkoznia.
2. ábra Az iPhone a jövő üzleti lehetőségét is hordozza
Volt szó professzionálisra felépített szervezetről, stratégiáról. De mi a helyzet az emberekkel? A Kulcs-Soft 2009-ben elnyerte az év Legjobb Munkahelye címet a 250 fő alatti kategóriában. Ezek szerint az emberek ebben a felépített rendszerben még jól is érzik magukat?
Ez a legnehezebb feladat. Két dolog kell. Az egyik megértetni az emberekkel, hogy mi az én célom. Nagyon sok tulajdonos, vállalkozó nem érteti meg, sumákol. Nagyon őszintének kell lenni, a pénzről is őszintén kell beszélni. Tudniuk kell az embereknek, hogy a nyereség az enyém, ők azért dolgoznak, hogy a nyereség jó legyen. Ha elsumákoljuk, hogy igazából nincs is nyereség, a dolgozók érzik, hogy ez a tulajdonos hazudik. Ha ezt elmondjuk őszintén, akkor azt is el kell mondani, hogy ez a dolgozónak miért jó: hogy biztos állást kap, érdekes munkát, karrier lehetőséget, jó fizetést kap tőlem ezért cserébe és azt a bért mi ki is fizetjük. Én nem hiszek sem az erőszakban - hogy majd én főnökként adok a dolgozóknak -, sem a szakszervezetis dolgokban - hogy majd a dolgozó kiharcolja. Akkor jó, ha egy független szerződés köttetett köztem és a dolgozók között. Én elmondom, mit szeretnék, ő is elmondja, hogy mit szeretne, és meg kell tudni egyezni. Ha ez nem sikerül, akkor el kell tudni válni. Annak nem látom értelmét, hogy már 10 éve dolgozom egy cégnél, de mindig rossz a fizetés. Ilyenkor ki kell lépni. Ha valaki azt mondja, hogy ő kétszer annyit szeretne keresni, azt mondom, én annyit nem tudok adni. Lehet, hogy annyit ér, menjen ki a piacra és keresse meg. Őszintén elmondom, hogy én mit akarok, őszintén megkérdezem, hogy ő mit akar, és ha azt látjuk, hogy ez teljesíthető, akkor egy szóbeli egyezséget kötünk. Ha ebben jól megállapodunk, akkor ez a legjobb munkahely, mert jól érzi magát a dolgozó, mindent megkap, amit kért. Én is jól érzem magam, mert olyan vidám, lelkes emberekkel dolgozom, akikhez öröm bejönni, és teljesülnek az én céljaim is.
Ön milyen, mint vezető? Milyen vezetési stílust, felfogást képvisel?
Én azt mondom, hogy őszintének kell lenni. Sok embernél látom, hogy szerepeket használ. Olvasta könyvben, hallotta egyetemen, látta tévében, hogy milyen a jó vezető. Nem. Az életünk nagy részét itt töltjük, nagyon rossz hazugságban leélni az életünket. Én olyan vagyok, amilyen vagyok, úgy gondolkodom, ahogy gondolkodom. Ezt nagyon nyíltan elmondom az embereknek. Vagy elfogadják, vagy nem. Aki ezt nem fogadja el, az menjen el, legyen boldog máshol. Én azt mondom, hogy az őszinte vezető a jó vezető.
Mik a személyes fejlődésének a forrásai?
A könyvek, amelyeket olvastam illetve, a saját tapasztalatom, hiszen 20 éve csinálom. Erről igazából nem tanítanak. Elméletet igen, gyakorlatot nem. Nagyon sok cégtörténetet, vezető történetet olvastam. Számtalan önéletrajzot olvasok, azokból rengeteget lehet tanulni. Ki hol rontott, hol nyert, hol volt ügyes?
A beszélgetésben három éves időhorizont villant fel. Mi a jövője a cégnek, merre megy a cég? Lesz-e következő lépcsőfok?
Három fő irányunk van. (1) A Kulcs-Soft a magyar ügyviteli szoftverek területén, ebben most piacvezetők vagyunk. Ezt a piacot meg kell őrizni, előre felé menni, újdonságokat hozni. (2) A másik út a külföld. Azt is látni kell, hogy a magyar piac kicsi, nehezen bővíthető, egyetlen megoldás, az a külföld. Ott óriási lehetőségek vannak. A következő 3 évben a külföldi terjeszkedés lesz az egyik fő tevékenységünk. (3) Az iPhone és az iPad a harmadik, ahol nagyon nagy lehetőségeket látok. 3 milliárd szoftver letöltés volt másfél év alatt, 50 millió iPhone van. Néhány éven belül több száz millió iPhone, iPad lesz. Ez egy olyan új terület, amely most üres. Ide betörni és itt megragadni, az egy nagyon nagy lehetőség. Nem kell nagy csodának venni az iPhone-t, iPad-et! Úgy kell elképzelni mindkettőt, mint egy mini notebookot. Megjelent egy új eszköz, akkor arra fejleszteni kell - ilyen egyszerű.
A szervezet működési logikájában, működési modelljében lesz-e új lépcsőfok?
Most nem. Jelenleg 70-en vagyunk, azt gondolom 100 főig nem lesz változás. A mostani szervezetünk egy nagyon érdekes történet. Én úgy hívom, hogy ez egy szőnyeg szervezet. Azt tapasztaltam, hogy a klasszikus menedzserek nem elég hatékonyak. Van egy menedzser réteg a világban, akik különböző cégeknél dolgoznak, ott valamilyen eredményt elérnek. Azt látom, hogy ezek a menedzserek főleg a saját szempontjaikat, érdekeiket nézik. Az ő érdeke, hogy minél több embere legyen, minél több legyen a fizetése, minél többet költhessen, de önmagában a menedzser a cég növekedését nem nagyon nézi. Van egy részlege, ott ő a kiskirály. Az, hogy a cég merre megy, nem érdekli. Ha kirúgják, elmegy másik helyre menedzsernek. Kitaláltam egy szőnyeghez hasonlító szervezeti struktúrát. Az a lényege, hogy egy síkban vannak az emberek. A 70 ember egy szinten van a cégben. Az embereknek rövidebb, vagy hosszabb távú, kisebb-nagyobb projektjeik vannak. Úgy kell ezt elképzelni, mint a szőnyegben a mintát, mindenki felel egy mintáért. Az emberek több projektben vesznek részt - van olyan, aki az egyik projektben vezető, a másikban résztvevő. Nincs az, hogy hatalmat akar valaki, hanem feladatokat kapnak az emberek. Például, nincsenek fejlesztési igazgatók, hanem fejlesztők vannak, akik valamilyen termékért felelnek. Nincs ellentét az emberek között, mert mindenki hasznosnak érzi magát. Ez a módszer nagyon jól működik, nagyon költséghatékony, mert mindenki szeret eredményeket elérni, de nincsenek kiskirályok a cégben, akik csak a saját érdeküket nézik.
Van-e olyan szempont, ami kimaradt a beszélgetésből, de fontos lehet egy professzionális vállalkozás felépítésénél?
Egy dolog, amit tapasztalok, hogy igazából a sorrendet nem lehet megcserélni. Nagyon sok ifjú vállalkozóval beszélek, aki azt mondja, hogy ő szervezetet fejleszt, cégeket épít. Megkérdezem, hogy te figyelj, hány éve dolgozol? Hát tavaly kezdtem - hangzik a válasz. Picit divat lett, hogy szervezetfejlesztéssel foglalkoznak, de még beosztottjuk sem volt. Nagyon sok ember foglalkozik azzal, amit a gyakorlatban nem csinált. Ez egy nagy veszély. Először le kell menni a gyakorlatba, egyedül kell dolgozni, s amikor ezen túl vagy, akkor érdemes felvenni egy embert, majd kettőt. A szervezetfejlesztésnek meg kell találni a helyét, amikor el kell indítani a dolgot. Szervezetfejlesztés nélkül nincs növekedés, de azt érzem, hogy túl gyorsan kezdik el. Amíg nincs meg a gyakorlatod, ne vágj bele!
Van egy mondás, amit a dolgozóknak szoktam tanítani: A te minimumod, a dolgozóid maximuma!
Köszönöm, hogy megosztotta gondolatait kérdéseinkkel kapcsolatban!
Vállalatépítő szerkesztőség
folyoirat@vallalatepito-portal.hu
Kulcsár Tibor
Kulcsár Tibor a vállalkozását 1989-ben alapította. Azóta foglalkozik a cég a magyarországi kis- és középvállalkozások igényei szerint kialakított ügyviteli szoftverek fejlesztésével és forgalmazásával. Mára a Kulcs-Soft a magyar tőzsdén jegyzett részvénytársaság, amely biztos piacvezető pozíciót ért el a magyar piacon. A cég úttörő szerepet vállal a fejlesztésekben is, például az első magyar ügyviteli programot a Kulcs-Soft készítette az iPhone-okra.
