Vállalatépítő

  

Cikkünk fókuszában a vezetéselméletek gyakorlati alkalmazhatósága áll. Négy különböző leadership-megközelítést mutatunk be röviden, rávilágítva, hogy azok milyen kézzelfogható tanulságokkal szolgálhatnak kisvállalkozások vezetői számára.  

 

Avar Eszter

  

 

Mielőtt azonban belevágnánk a leadership-elméletek tárgyalásába, érdemes tisztáznunk egy-két alapvető kérdést a fogalomhasználattal kapcsolatban. Mit is jelent a leadership? Vagy másként fogalmazva, mit keres a magyar nyelvben ez az angol kifejezés, amikor létezik rá egy remek magyar szó: a vezetés?

 

Rögtön választ kapunk a kérdésre, ha a leadership mellett a menedzsment fogalmát is megpróbáljuk meghatározni. Valóban, a menedzsment is vezetést takar, mégis jelentésében alapvetően különbözik a leadership-től. A leadership-et az emberekre, az emberek motivációjára, a velük való kommunikációra, illetve a szervezeti változásokra irányuló vezetéssel szokták azonosítani. A menedzsment esetében ezzel szemben éppen a szervezet stabil működésének biztosításán, vagyis a megszokott munka irányításán, az ehhez szükséges erőforrások összehangolásán van a hangsúly.

 

Cikkünkben mi elsősorban a leadershippel fogunk foglalkozni, vagyis a vezetés fogalmának az emberekre, beosztottakra irányuló aspektusáról lesz szó, ám az egyszerűség kedvéért a továbbiakban szinonimaként használjuk a leadership és a vezetés szavakat.

 

A következőkben bemutatunk néhány meghatározó vezetés-elméleti megközelítést (a teljesség igénye nélkül) olyan módon, hogy végig a modellek gyakorlati alkalmazhatóságát tartjuk a fókuszban.

 

 

 

1. Vonáselmélet

 

A vezetésről szóló szakirodalomban hosszú ideig domináltak az úgynevezett vonáselméletek. A vonáselméleti paradigmában gondolkozó elméletalkotók arra törekedtek, hogy meghatározzák azokat a személyiségjellemzőket, amelyek jó vezetővé tesznek valakit. Kézzelfogható haszna van annak, ha ezeket a megkülönböztető vonásokat megbízhatóan azonosítjuk, és mérhetővé tesszük, hiszen mindjárt könnyebbé válik a megfelelő ember kiválasztása a szervezet egyes vezetői pozícióira. Egyszerűen meg kell mérnünk a jelentkezőkre jellemző szintet, majd ki kell választanunk azt a személyt, akiben leginkább megvannak ezek az univerzális vezetői tulajdonságok.

 

Igen ám, de az idők során, ahogy szaporodtak a tanulmányok, úgy vált egyre kevésbé egyértelművé, hogy melyek is a jó vezető személyiségjellemzői. Ahány tanulmány, annyi féle tulajdonságlista született. Intelligencia, szorgalom, érzelmi kontroll, önérvényesítés, együttműködési készség… Még hosszasan sorolhatnánk azokat a tulajdonságokat, amelyeket ez vagy az az elmélet a jó vezetők megkülönböztető vonásának tekint. A mérhetőség egy másik kritikus pont a vonáselméletekkel kapcsolatban. Az elméletalkotók által megjelölt vezetői jellemvonásokra ugyanis gyakran nincs olyan mérési eljárás, amely megbízhatóan kimutatná, hogy valakit milyen mértékben jellemez az adott tulajdonság. Ennek hiányában pedig a vonáselméletek gyakorlati haszna igen korlátozott.

 

Az imént felvetett problémák ellenére a vonáselméleti megközelítés vezetéstudományi szempontból igen nagy hozzáadott értéket teremtett. A vezetői tulajdonságok meghatározására irányuló kutatások rámutattak arra, hogy a leadership egy komplex készség-együttes, amelyet ha részelemeire bontunk, jobban megérthetjük, miben is áll a jó vezetés. A jobb megértésnek pedig olyan egyértelmű gyakorlati haszna lehet a szervezetek számára, mint a vezető-kiválasztás eredményesebbé tétele, vagy a vezetők célzottabb készségfejlesztése.

 

 

Tanulságok kisvállalkozások számára

 

Sok kisvállalatnál gyakorlat máig is a vezetők „zsigeri alapú” kiválasztása. „Szerintem ebből a jelöltből jó teamvezető lesz, mert valahogy olyan alkatnak tűnik. És még szimpatikus is.” – mondja a tulajdonos, és már meg is született a döntés. Sajnos azt tapasztaljuk, hogy azok a vezetők, akik ilyen módon kerülnek a pozíciójukba, gyakran nem váltják be a hozzájuk fűzött reményeket.

 

 

 

Az imént bemutatott vonáselméleti megközelítéshez hasonlóan a toborzás első lépésében érdemes végiggondolnunk, hogy mi pontosan mit gondolunk arról, hogy milyen is a jó vezető. Milyen tulajdonságokkal rendelkezzen az a vezető, akit mi keresünk? Ha az állásinterjúkat megelőzően erről kialakítunk magunkban egy tiszta képet, akkor előre kigondolt, viselkedésre irányuló interjúkérdések segítségével sokkal pontosabban előre jelezhető, hogy a jelölt alkalmas lesz-e a betöltendő pozícióra. Ezért – anélkül hogy lebecsülnénk a zsigeri megérzések szerepét a kiválasztásban – azt javasoljuk a vállalatvezetőknek, hogy szánjanak időt saját vonáselméletük megalkotására, mert ennek birtokában nem csak a vezetők kiválasztása válik könnyebbé, hanem a vezetői teljesítmény értékelése és a fejlesztés is.

 

 

 

2. X-Y elmélet

 

Ez az elmélet, bár nem tekinthető leadership-elméletnek a szó szigorú értelmében, mégis nagy hatással volt a vezetéssel kapcsolatos tudományos gondolkodásra. Douglas McGregor, az elmélet megalkotója szerint a vezetők viselkedését, vezetési elveit alapvetően meghatározza, hogy milyen feltételezésekkel élnek az emberi természetre vonatkozóan, vagyis milyen az emberképük. Ennek alapján leírta az X típusú és az Y típusú emberképet, amelyek az emberi természettel kapcsolatos vélekedések két szélső pólusát jelenítik meg.

 

Az X emberképpel rendelkező vezetők azzal a feltételezéssel élnek, hogy az emberek alapvetően lusták és ösztönösen irtóznak a munkától. Ezért minden tőlük telhetőt megtesznek, hogy a lehető legkevesebbet kelljen dolgozniuk, s ha csak tehetik, kibújnak a feladatok alól. Elsősorban biztonságra törekszenek, ambícióik nincsenek, és felelősséget sem akarnak vállalni.  Ebből következően az eredményes vezetés a szigorú irányításon és ellenőrzésen, valamint a jól kidolgozott büntetés-rendszeren alapszik.

 

Az Y emberképet valló vezetők ezzel szemben ambiciózus lénynek tekintik az embert, aki a munkájában elsősorban nem biztonságot, hanem kihívást, fejlődési és önmegvalósítási lehetőséget keres. A szoros kontroll és a büntetéstől való félelem éppenséggel visszafogja az emberi teljesítményt. A jó vezető ezért olyan körülmények megteremtésére törekszik, amelyek lehetőséget adnak a munkavállalóknak kreativitásuk kibontakoztatására és személyes ambícióik kiélésére. Ilyen kedvező feltételek mellett az emberek szívesen vállalnak felelősséget, és motiváltan, elkötelezetten dolgoznak a szervezet céljaiért.

 

Mint a fentiekből látható, a vonáselméletektől eltérően az X-Y elmélet nem a vezetők személyiségjellemzőire, hanem a mögöttes hitrendszerre helyezi a hangsúlyt. Ezen belül is az emberekkel kapcsolatos alapfeltételezésekre fókuszál, valamint arra, hogy e kétféle emberképből milyen vezetési stílus következik.

 

Minél közelebb áll a vezető emberképe az X-hez, annál merevebb rendszert hoz majd létre, annál szigorúbban ellenőrzi beosztottait, mert nem bízik abban, hogy azok saját indíttatásból, felelősségteljesen elvégzik feladataikat. Az Y típushoz közelálló vezető stílusát ellenben nyíltság és tiszta kommunikáció jellemzi. Az ilyen vezető állandóan azt kutatja, hogyan teremthetne olyan körülményeket beosztottjai számára, amelyek kedveznek a tanulásnak, a személyes fejlődésnek, az önmegvalósításnak. És ezt természetesen nem (csak) emberbaráti szempontokból teszi, hanem azért, mert hite szerint ez a vezetési módszer vezet kiemelkedő egyéni, valamint szervezeti teljesítményhez.

 

Manapság a munkavállalóknak egyre komplexebb feladatokat kell elvégezniük, és ezzel párhuzamosan egyre magasabb a végzettségük, igényszintjük, és folyamatosan nőnek a munkahelyükkel szemben támasztott elvárásaik. Ráadásul a gyorsan változó piaci viszonyok mellett a hosszú távra szóló, biztonságos munkahely megteremtésének is egyre kisebb a realitása.  Ilyen körülmények között az X emberképből következő, autokratikus vezetési stílus már nem vezethet hosszú távú eredményes szervezeti működéshez. Vezetőként célszerű tehát egy olyan rendszer kialakítására törekedni, amely támogatja az egyéneket az önmegvalósításban, személyes ambícióik elérésében és az egyéni felelősségvállalásban.

 

 

 

 

Tanulságok kisvállalkozások számára

 

Úgy gondolom, hogy napjainkban igen kevés olyan vezetőt találnánk, aki saját bevallása szerint X-típusúan gondolkodik az emberekről. Gyakran találkozhatunk mégis olyan főnökökkel, akik gyakorlatilag kézi-vezérléssel működtetik a cégüket, szoros kontroll alatt tartanak minden munkatársat, s kommunikációjuk legnagyobb része utasításon-számonkérésen alapszik. A (be)vallott értékek és a ténylegesen megvalósuló magatartás tehát nem egyszer eltér egymástól a kisvállalkozások vezetőinél. Mindez sokszor úgy történik, hogy az illető egyáltalán nincs tisztában ezzel. Hasznos gyakorlat ezért minden vezető számára, ha őszintén megválaszolja az itt következő kérdéseket:  

• Mennyi információt oszt meg a munkatársakkal a cég helyzetével, a cég előtt álló kihívásokkal, a szervezeti stratégiával kapcsolatban? Bőkezűen bánik-e az információval még akkor is, ha ezek tudása nem szükséges a beosztottak konkrét feladatainak elvégzéséhez? (A szervezettel kapcsolatos információk ismerete nagyban növeli a cég iránti elköteleződést.)

• Lehet-e hibázni a cégnél? Milyen retorziókat von maga után, ha valaki rosszul dönt, vagy hibát követ el? Kell-e attól tartania a beosztottaknak, hogy egy rossz döntésük a pozíciójukba vagy az állásukba kerülhet. (A hibázástól való félelem a kreativitás és a felelősségvállalási hajlandóság visszafogását eredményezi.)

• Milyen lehetőségei vannak a cégnél dolgozó munkatársaknak a tanulásra, szakmai fejlődésre?

• Kér-e és kap-e rendszeres és őszinte visszajelzést beosztottaitól igényeikkel, munkahelyükkel szembeni elvárásaikkal, fejlesztési javaslataikkal kapcsolatban? (Csak valós, hiteles információk birtokában tud olyan környezetet teremteni, amely elősegíti a dolgozók önmegvalósítását.)

• A válaszok fényében mit gondol, milyen mögöttes emberképre enged következtetni az Ön által létrehozott szervezeti/vezetési rendszer?

 

 

3. Fiedler-féle kontingencia modell

 

Fred Fiedler vezetői kontingencia-modellje igen nagy hatással volt a vezetéselméletre. A modell ugyanis túllépett a „milyen a jó vezető”, illetve a „melyik a legjobb vezetési stílus” kérdéskörök boncolgatásán. Ehelyett a szituáció és a vezetési stílus összefüggéseit kutatta, vagyis azt elemezte, hogy milyen szervezeti helyzetben, melyik vezetési stílus bizonyul leghatékonyabbnak.

 

A kontingencia-modell szerint alapvetően kétféle vezetői stílust különböztethetünk meg egymástól, a feladatorientált és a kapcsolatorientált vezetést. Az, hogy ezek közül melyik eredményesebb, melyik célravezetőbb, azt a helyzet kedvezőségének függvényében tudjuk megmondani.

 

A szervezeti szituációk három tényező alapján értékelhetőek. Ezek közül első a vezető és a beosztottjai közötti kapcsolat, a köztük lévő bizalom és tisztelet mértéke. A második tényező a feladatszerkezet, vagyis a feladatok strukturáltsága, ellenőrizhetősége, érthetősége. Végül a vezető pozíciójából adódó hatalmának mértéke jelenti a helyzet harmadik összetevőjét.  A vezető és a beosztottak közötti szoros bizalmi kapcsolat, a jól strukturált feladatok, valamint a pozícióból fakadó vezetői hatalom magas szintje jellemzi a kedvező helyzeteket, míg ezek hiányát tekinthetjük kedvezőtlen helyzetnek.

 

Fiedler számos vizsgálattal támasztotta alá, hogy míg a feladatorientált vezetők elsősorban a szélső helyzetekben, vagyis a rendkívül kedvező, vagy a rendkívül kedvezőtlen szituációkban teljesítenek jobban, addig a kapcsolatorientált vezetők erősségei a közepesen kedvező helyzetekben mutatkoznak meg.

 

 

Tanulságok kisvállalkozások számára

 

A kontingencia-elmélet igen praktikus modell minden kisvállalkozás számára. Ráirányítja ugyanis a figyelmet arra a tényre, hogy különböző helyzetek, különböző szervezeti egységek, különböző csapatok esetében más-más vezetési stílus bizonyul a leghatékonyabbnak. Erre példaként tekintsük egy alkatrészgyártó kisvállalkozás esetét.

 

A gyárban, a termelőcellákban dolgozó szakemberek munkája jellemzően jól strukturált, ellenőrizhető, érthető. Az üzemvezetői pozícióhoz általában nagy hatalom társul. Gyakori továbbá, hogy a közös háttér, a közös lakóhely, a közös szakmai múlt miatt igen szorosak a főnök és beosztott közti emberi kapcsolatok: „28 éve még ő is géplakatosként kezdte itt az üzemben, tudja a szakma csínját-bínját és jól ismeri az embereit”. Ebben a szervezeti szituációban, amely a kontingencia-modell értelmében egyértelműen kedvezőnek tekinthető a feladatorientált vezetési stílus a legeredményesebb.

 

Ugyanennek a vállalatnak van egy HR-es csapata is. Az ő feladataik már sokkal kevésbé tekinthetőek strukturáltnak, rutinszerűnek. Nem ritka eset, hogy a HR vezető helyzetéből fakadó hatalma kisebb az üzemvezetőével összevetve. (Ez összefügghet a vállalati HR funkció megbecsültségével, de lehetnek más okai is.) A vezető és a HR-es csapat közötti viszony ugyanakkor kiemelkedően jó lehet, csakúgy, mint a gyárban dolgozók és a vezetőjük között.  Ebben az esetben közepesen kedvező helyzetről beszélhetünk, ezért a kapcsolatorientált vezetési stílus célravezetőbb.

 

Amikor tehát a fent említett pozíciókra, vagy más területek élére szeretnénk vezetőket találni, érdemes figyelembe vennünk a helyzet fent említett három paraméterét, hogy eldönthessük, milyen vezetőt keressünk. Olyat, aki elsősorban a feladatok sikeres elvégzésére fókuszál, vagy olyat, aki a kapcsolatokra fektet nagyobb hangsúlyt. Beosztott vezetőink értékelésében és fejlesztésében szintén hasznos lehet annak átlátása, hogy az alkalmazott vezetési stílus megfelel-e a szituációból fakadó igényeknek.

 

 

 

4. Helyzetfüggő vezetés

 

Fiedler modellje felhívja figyelmünket a vezetési stílus és a szervezeti helyzet közötti megfelelés fontosságára, kevés útmutatást ad ugyanakkor arra vonatkozóan, hogy egy adott vezető hogyan változtathatja saját stílusát a szituációtól függően.

 

A Paul Hersley és Ken Blanchard által kidolgozott helyzetfüggő vezetés modell éppen erre fókuszál. Azt mutatja be, hogy az egyes alkalmazottak különböző motivációs szintjétől és szakmai tudásától függően milyen vezetési stílus alkalmazása a legeredményesebb, hiszen „nincs igazságtalanabb dolog annál, mint amikor különböző emberekkel egyformán bánunk”.

 

A szerzők annak alapján különböztetik meg egymástól a leadership-stílusokat, hogy a vezetői viselkedésben milyen mértékben van jelen a feladatkiadó, utasításon, ellenőrzésen alapuló (jellemzően egyirányú) kommunikáció, illetve a főnök és beosztott közötti kapcsolatra vonatkozó, érzelmi támogatást nyújtó, döntésekbe bevonó (jellemzően kétirányú) kommunikáció. Fiedler modelljével ellentétben itt négyféle stílusról beszélhetünk, attól függően, hogy a kapcsolattartás és a feladatkiadás magas vagy alacsony szintje jellemző-e a viselkedésre.  A vezetési stílus így lehet rendelkező, meggyőző, együttműködő vagy delegáló, ahogy azt az alábbi ábra szemlélteti.

 

 

 

 

 3. ábra  Helyzetfüggő vezetés

 

Az alkalmazottakat érettség szempontjából szintén négy kategóriába sorolja a modell aszerint, hogy elkötelezettségük (motivációjuk, hajlandóságuk) illetve képességeik és ismereteik milyen szinten állnak.

• Az alacsony képességű ám rendkívül lelkes munkatársaknak a rendelkező vezetési stílus (1) a leghatékonyabb, mivel nekik elsősorban pontos, részletes feladatkiadásra van szükségük, érzelmi támogatásra, biztatásra kevésbé.

• Ha az alacsony vagy közepes képesség alacsony szintű motivációval párosul, akkor a meggyőző stílus (2) alkalmazása javasolt, amelynél mind a feladatkiadás, mind a támogatás erős.

• Ha a képességek megvannak, ám ingadozó a feladat iránti elkötelezettség, akkor elsősorban az érzelmi támogatáson kell, hogy legyen a hangsúly, így az együttműködő stílus (3) vezet eredményre.

• Végül, ha mind a képességek, mind az „akarás” magas szinten van, akkor sem hosszas biztatásra, sem a feladat alapos magyarázatára és ellenőrzésére nincs szükség, sőt, káros is, ha túlbabusgatjuk, vagy túlkontrolláljuk a szakmailag kiváló és lelkes alkalmazottat. Az ő esetében ezért a delegálás (4) a leghatékonyabb vezetési forma.

 

Tanulságok kisvállalkozások számára

 

A helyzetfüggő vezetés modellje szerint tehát állandóan váltogatnunk kell vezetési stílusunkat attól függően, hogy melyik beosztottal van dolgunk. Sőt, ahogy az illető képességei fejlődnek, illetve ahogy motivációja változik, úgy kell a vezetőnek is módosítania a kommunikációján. Ez azonban igen nehéz feladat, hiszen a legtöbb vezetőnek van preferált stílusa, amit gyakran a beosztott érettségétől teljesen függetlenül előszeretettel alkalmaz.

 

Kisvállalkozásokban találkozhatunk például olyan „kontrolláló szülő” vezetői típussal, aki rendkívül részletes utasításokat ad, alaposan ellenőriz mindent, s mindeközben rengeteg érzelmi támogatást nyújt a beosztottaknak (az imént bemutatott modell terminológiájában ez a meggyőző stílus). Csakhogy a magasan motivált, elkötelezett, hozzáértő munkatársak számára ez gyakran teher, mert úgy érzik, a „nyakukra mászik” a vezetőjük. Nem csoda, ha az ilyen vezetők néhány év múlva azt tapasztalják, hogy az igazán önálló és profi szakemberek mind elmentek a cégtől.

 

A másik oldalon említhető az a vezető, aki minden körülmények között maximálisan megbízik saját munkatársaiban, és elvárja az önállóságot. Nem magyarázza túl a feladatokat, hiszen nem szeretné, ha minden részletet neki kéne kitalálnia, nem akar mindent szájba rágni. Ez a vezető tehát képességektől függetlenül delegál, ám nem ritkán keserű csalódás éri, amikor az emberei silány minőségű munkát tesznek le az asztalra.

 

Ahhoz, hogy rugalmasan tudjuk a helyzethez, illetve az adott alkalmazotthoz illeszteni vezetési módszerünket, először tisztában kell lennünk azzal, hogy mi a ránk legjellemzőbb vezetési stílus, melyik legjellemzőbb ránk a négyfajta kommunikáció közül.

 

Második lépésként mérlegelnünk kell, hogy melyik beosztottunk milyen képességekkel rendelkezik, valamint hogy mennyire lelkes és motivált, mennyire magabiztos. Vegyük tehát végig magunkban az alkalmazottainkat, és mindegyikük esetében külön-külön válaszoljuk meg ezeket a kérdéseket. (Az erről való elmélkedés teljesítményértékelő beszélgetések előtt amúgy is elengedhetetlen.)

 

Ha saját preferenciáinkat, illetve az egyes munkatársainkra jellemző érettségi szintet alaposan végiggondoljuk, azzal máris hatalmas lépést tettünk az aktuális helyzethez rugalmasan alkalmazkodó vezetési stílus meghonosításának irányába.

 

 

 

Avar Eszter

Corporate Values

avar.eszter@corporatevalues.hu

 

 

 

(A szerző a Corporate Values Kft. szervezetfejlesztési tanácsadója, trénere. Pszichológus és közgazdász végzettségű. Fő szakterületei a vezetőfejlesztés, a vállalatok stratégiaépítési folyamatainak támogatása és a szervezeti kultúraváltás. 2004 óta foglalkozik kisvállalkozások fejlesztésével. A Corvinus Egyetem Kisvállalkozás-fejlesztési Központja által alapított Spin-off Vállalkozói Klub kutatási projektvezetője.)

 

 

Fellépés a Vállalatépítő portál nyitólapjára