A cikk az iparági verseny erőit fókuszba állító, Michael E. Porter nevével fémjelzett elemzési keretrendszert tekinti át. Megvizsgálja a modell szemléletének kiindulópontjait is, a gyakorlati alkalmazhatóságot több kis- és középvállalati példa bemutatása segíti. 

 

Rabi Sándor

 

  

Történeti előzmények

 

Porter modellje lényegében a stratégiai elemzés és a stratégiaalkotás egyik jól körül határolható megközelítését képviseli. Gyökerei a stratégiakészítés legrégebbi iskolájához nyúlnak vissza. Szun-ce i. e. 400 évvel A hadviselés művészete című munkájában a harctéri pozíció optimális kiválasztásának, és az erre épülő harcmodor gondos megválasztásának fontosságát hangsúlyozta. Alapvető szerinte az ellenség alapos megismerése, a saját erősségek/gyengeségek felmérése és a csatatér helyszínének előzetes felderítése. „Ha ismerjük az ellenséget és ismerjük magunkat is, akkor száz csatában sem jutunk veszedelembe.” – vallotta a kínai filozófus-hadvezér. Szerinte ezek az információk képezik a stratégia kialakításának bemenetét: „Minden háború az első csata előtti utolsó pillanatban dől el.” Szun-ce szabályokba foglalta, hogy a különböző feltételek esetében, mikor, milyen pozícióstratégiát kell választania a hadvezérnek ahhoz, hogy a leghatékonyabban tudjon támadni, vagy saját hadállásait ideálisan meg tudja védelmezni: „Nehéz terepen ne állj meg, folytasd az utat. Bekerített terepen dolgozz ki védekező stratégiát. Halálos terepen támadj és harcolj.”

 

 

 

 

1. ábra  Napóleon hadserege az oroszországi hadjárat során (korabeli ábrázolás) 

 

A XVIII. század végén, a napóleoni háborúk korában élt és alkotott Carl von Clausewitz. A kor hadvezérei taktikai sémákhoz tartották magukat, és ezek kombinálásával vívták meg csatáikat. Clausewitz A háborúról című művében felvázolta, hogy a stratégia a támadás, a manőverezés és a védekezés fix építőköveiből áll össze. Lényegében adottak a típusstratégiák és a hadvezérek ezeket párosítják a körülményekhez. Napóleon azért tudott győzni sok csatában, mert új stratégiai elemeket ismert fel, és a régi és új elemeket újszerűen tudta kombinálni.       

 

 

A Porter modell szemléleti kontextusa

 

Felmerülhet a kérdés az Olvasóban, hogy mi a köze Porter modelljének az ókor és az újkor hadvezéreihez? Porter szintén a különböző feltételek és a lehetséges stratégiák szisztematikus vizsgálatát állította a középpontba. Úgy gondolta az elemzések segítségével az adott feltételrendszerben meg lehet találni az ideális stratégiát.   Megközelítésére igaz Szun-ce állítása: „Több számítás: győzelem, kevesebb számítás: nem-győzelem.”

 

/Stratégián a továbbiakban azt értjük, amikor a vállalat a célokat és elérésük módját megfogalmazza a vállalat helyzetének értékelésére és a környezet változásának előrejelzésére építve./

 

Porter 1980-ban robbant be Versenystratégia című könyvével a stratégiai menedzsment szakirodalmába és tudományába. Felfogásában a stratégia jól azonosítható pozíció a piacon, amelyet a vállalat vezetője választ a véges számú általános stratégia közül (Porter szerint három ilyen alapstratégia létezik). Részben átvette a katonai stratégák szellemiségét: az ő csatatere az iparág*, ahol a vállalatok megvívják egymással ütközeteiket. Ebben a környezetben a gazdaság törvényei a meghatározók, és az egész kontextus erősen verseny jellegű. Porter szerint kulcsszerepet játszanak az elemzők, akiknek a számításaira épít a fő stratéga, a vállalat vezetője. Az elemzés és értelmezés után előáll a kiérlelt stratégia, ami lényegében egy pozíció felvételét jelenti a piacon. Gazdasági értelemben a jól megválasztott és megvédett pozíció a vállalat számára azt jelenti, hogy olyan helyzetbe kormányozza saját magát, amelyből magasabb profitot tud elérni, mint az iparág többi szereplője.

 

Porter jelentősége elsősorban abban áll, hogy egy fogalmi készletet alkotott meg, amelyre alapozva felépült egy stratégiai iskola. Az általa beemelt legfontosabb fogalmi keretet adó tényező az iparágak versenyelemzésének öt tényezős modellje – jelen cikk fő témája.

 

 

Az iparágak strukturális elemzése

 

Porter szerint az iparági verseny elemzése megfelelő lehetőséget nyújt a verseny rejtett mozgatóerőinek felfedéséhez, amely a versenystratégia kidolgozásának alapja. „A versenystratégia kialakításának lényege a vállalat elhelyezése környezetében. Noha a mérvadó környezet igen tág – társadalmi tényezők éppúgy beletartoznak, mint gazdaságiak –, a közvetlen meghatározó környezet mégis az iparág, ahol a vállalat versenyez.” (Porter, 1985.). A verseny erősségét az adott iparág struktúrája határozza meg. Porter öt alapvető versenytényezőt azonosított (2. ábra).

 

 

  

2. ábra  Az iparági verseny élességét meghatározó erők

 

A verseny erősségét tehát nemcsak az egymással versenyző vállalatok harca határozza meg. Az öt tényező egyszerre hat ki az iparág jövedelmezőségére.

 

A lehetséges belépők fenyegetése

A belépő új vállalatok természetesen piaci részesedést szeretnének maguknak, ami negatívan befolyásolhatja az árakat és az iparág profitabilitását. Ugyanakkor az iparág gazdasági jellemzői megnehezíthetik a jelentkezők dolgát, korlátot állíthatnak a belépők elé. Ilyen korlátot képezhet például, ha nagy a gazdaságos üzemméret (az egy termékre jutó költség a mennyiség növekedésével csökken – van olyan volumen, amely alatt már nem gazdaságos a gyártás). Korlátot képezhet a bent lévő vállalatok hírneve és reputációja is, hiszen a hűséges vásárlók nem szívesen fognak változtatni fogyasztói szokásaikon. Példa lehet erre a hazai mobilpiac negyedik szereplője számára létrehozott lehetőség, amelyre nem volt érdemi jelentkező. A magas tőkeszükséglet is akadályt jelenthet, figyelembe véve a fellépő kockázatokat és az erőforrások bekerülési árát is. Nehezítő körülményt képezhet, és elrettentő erővel bírhat a már bent lévő vállalatok erőteljes reagálása is az új belépők felé. Önmagában a bent lévő vállalatok tapasztalata többnyire nem erős belépési korlát, hiszen sok minden másolható, a know-how megvásárolható. A bent lévő úttörő vállalat tapasztalat szerzését a második meg tudja figyelni, és gyorsabban haladhat.  

 

Kisvállalati jellegű példa: Alacsony belépési korláttal bír például, ha egy vállalkozás – egy üzleti lehetőség felismerésétől vezérelve – egy új internetes portált hoz létre, és azon szolgáltatásokat kínál. Az indításnak van egy egyszeri költsége (a számítógépes infrastruktúra, a programozók tudása, munkája, az esetleges tartalom, az esetleges iroda bérlete, berendezése). Persze fejtörést fog okozni a vállalkozóknak, hogy a portál hogyan hívja fel magára a figyelmet. Viszont a már bent lévő portálok agresszív ellenlépésétől többnyire nem kell tartania. Tegyük fel, hogy a vállalkozás egy új ötletre épült, a piaci résében úttörő volt és gyorsan sikeres lesz. A lehetséges új belépők fenyegetése ebben a példában nagy, hiszen a belépők indulási költsége szintén alacsony lesz, kis akadállyal lemásolhatják a portált, és a vállalkozás üzleti modelljét.

 

Talán még kézenfekvőbb példa egy bolt esete. Komoly kérdés, hogy hol (milyen messze a legközelebbi kis bolttól, nagy bolttól), és milyen profillal (élelmiszer, iparcikk stb.) érdemes/szabad egy boltot elindítani? Az új belépő számára ez kulcskérdés – a válasz lehet a siker vagy a kudarc oka.

 

A szállítók alkupozíciója

A beszállító abban érdekelt, hogy minél magasabb árat érjen el, vállalatunk pedig abban, hogy minél olcsóbban vásároljon. Érdekellentét áll elő, ami hatalmi harccá fajulhat. A szállítók alkupozíciója akkor nagy, ha iparágukat kevés vállalat uralja és azok koncentráltabbak, mint a vevői oldal iparága. Szintén erős a szállítói alkupozíció, ha a termék fontos, minőségi alkotóeleme a vevő konstrukciójának. Ha jelen van minőségi helyettesítő termék, akkor a szállítók alkupozíciója gyengül. Ha a vevőnek drága átállnia a helyettesítő termékre, az ismét a szállító alkupozíciójának erősödése felé hat. A munkaerőt is szállítónak kell tekinteni: könnyű belátni, hogy a szűkösen rendelkezésre álló, magas szakképzettségű munkavállalók alkupozíciója erős.   

 

Kisvállalati jellegű példa: Az utolsónak említett tényezőnél maradva gondoljunk egy őrző-védő szolgáltatást nyújtó vállalkozásra. A biztonsági őrök munkaköltsége a legjelentősebb beszállítói tényező. Például az egyenruha, vagy a speciális eszközök költségei jelentősen elmaradnak ettől.  Biztonsági őrök sokszor egyéni vállalkozók megbízási szerződéssel. Alacsony képzettségűek, és sok van belőlük. Ebben az iparágban a szállítók alkupozíciója gyenge.

 

A kérdést jól illusztrálja az egyik, meghatározóvá vált hazai kiskereskedelmi szereplő is. A CBA hálózat sikerének egyik kulcsa, hogy beszerzési társulásként hatékony alkupozíciót alakított ki a beszállítókkal szemben.

 

A vevők alkupozíciója

A vevő vagy alacsony árat akar, vagy jó minőséget akar, esetleg mindkettőt akarja. A vevők ilyen irányú nyomása az iparág jövedelmezősége ellen hat. A vevői nyomás nagysága nő az iparágban, ha a vevő nagy volumenben vásárol, esetleg ha ő az egyedüli vásárló. A vevői alkupozíció szintén erős, ha a termékünk standard tömegtermék. Ha a vevő informálódik a piaci viszonyokról, tájékozott lesz, ez is rendszerint alkupozíciójának erősödését szolgálja. A nyomás erősödését eredményezheti az is, ha a vevő szorult helyzetbe kerül és költségeinek csökkentésére kényszerül. Előfordulhat – és a válság okán egyre inkább előfordul – hogy a vevő nem „akar” valamit megvásárolni. Ez a „nem” szándék jelentősen megnehezíti az eladók dolgát.

 

Kisvállalati jellegű példa: Képzeljünk el egy édesipar vállalkozást, amely cukorkákat gyárt. Hacsak a cukorkák nem nagyon különlegesek, és nem eszközöl óriási beruházást a cég, hogy saját bolthálózatot építsen fel, akkor elsősorban arra támaszkodhat, hogy a kiskereskedelmi egységek, esetleg áruházláncok értékesítésére alapoz. Vállalkozásunk kicsi, terméke nem különleges, sok cukorka gyár van még, az áruházláncok hatalmasak, és sok cukorka gyárral állnak kapcsolatban. Az áruházlánc diktálni fogja a feltételeket: lefelé nyomja az árakat az akcióihoz, csak akkor fizet, ha a terméket elvitte a vásárló, akkor is hosszú határidővel. Ebben a példában a vevő alkupozíciója erős.

 

A helyettesítő termékek fenyegetése

Ennél a versenytényezőnél Porter megfogalmazásában iparágak versenyeznek iparágakkal. A kérdés az, hogy egy adott terméket milyen mértékben helyettesíthet egy másik iparág adott terméke? A vevő számára minél vonzóbb az alternatív termék, annál nagyobb bajban van iparágunk jövedelmezősége. Azok a helyettesítő iparágak a legveszélyesebbek termékünkre, amelyek ár/érték aránya folyamatosan nő. A versenyben közrejátszik az a tényező is, hogy a vevőt mennyire terheli a helyettesítő termékre való átállás. Ha ez az átállási teher kicsi, az a fenyegetettség növekedésének irányába hat.

 

Kisvállalati jellegű példa: Gondoljunk a korábban említett, objektumokra szakosodott őrző-védő vállalkozásra. Mi lesz, ha egy másik iparág előáll (mint ahogy ez megtörtént már) egy nagyon hatékony riasztórendszerrel, ami szintén garantálja az objektumok védelmét. A riasztó rendszernek bekerülési és felszerelési költsége van (fenntartási költsége alacsony). Mint helyettesítő termék komolyan fenyegeti a hagyományos őrző-védő iparágat. Különösen, ha belegondolunk, hogy a riasztó berendezések, mint elektronikus rendszerek ára várhatóan csökken a jövőben (tudásuk ezzel együtt nő), miközben a biztonsági őrök bérköltsége jó esetben is változatlan marad. A példában a vállalkozás vezetőjének kell a helyettesítők irányából fenyegetéssel számolnia.

 

Az iparágon belüli verseny élessége

Minden vállalat riválisa az iparágon belüli bármelyik másik vállalatnak. A vetélkedés formája lehet például árverseny, marketing háború, szolgáltatásbővítési verseny stb. Ha sok és közel azonos erejű vállalat van jelen az iparágban, az a verseny erősödését valószínűsíti. Ha alacsony az iparág növekedési üteme, az szintén erősítő tényező, mert az egyes vállalatok viszont növekedni szeretnének. A magas állandó költségek is a verseny gerjesztői lehetnek, hiszen a szereplők a jobb kapacitás-kihasználtság elérése érdekében lenyomják az árakat. A magas kilépési korlát is olyan tényezőt jelent, amely azt eredményezheti, hogy a vállalat bent marad az intenzív versenyben.

 

Kisvállalati jellegű példa: Az utazási irodák száma ma Magyarországon ezer felett van. (Tulajdonosi) struktúrájuk igen széleskörű: a családi vállalkozásoktól, a pénzügyi befektetők által kézben tartott kisvállalatokon keresztül, a multinacionális vállalatok tulajdonában levő utazási hálózatokig terjed. Sok olyan cég van, amelynek működési köre nem csak egy helyre lokalizálódik, hanem országos. Közöttük a verseny élessége erős. Ráadásul az ügyfelek az Interneten egyre több mindent el tudnak intézni, meg tudnak szervezni maguknak üdüléseikkel kapcsolatban az irodák közreműködése nélkül is. Tehát az iparág átalakul, számára nem kedvező módon. Kijelenthető, hogy ennek a strukturális tényezőnek a jövedelmezőségre gyakorolt hatása jelentős.

 

Az öt versenytényező által meghatározott iparági struktúra időben változik ugyan, de a változás jellege nem átmeneti. Fontos megkülönböztetni a rövid távú gazdasági ciklusoktól a strukturális trendeket – például valamely megszorult szereplő által gerjesztett, vélhetően rövid lefutású (a készletek erejéig tartó) árcsökkentési akcióról van szó, vagy iparági trendről?

 

A porteri koncepció szerint az öt tényező mentén az adott iparág elemzését, diagnózisát el kell végezni. A diagnózis feltárja a verseny mögött meghúzódó okokat, megérthető az iparágat meghatározó verseny valódi természete. Ez képezi a versenystratégia meghatározásának bemenetét.

 

„Az üzleti egység versenystratégiájának az a célja, hogy olyan pozíciót találjon iparágában, amelyből a lehető legjobban képes megvédelmezni magát ezektől a versenytényezőktől, vagy képes, hogy a maga számára kedvezően alakítsa őket.” (Porter, 1985.) Porter a versenytársakkal szembeni „kompetitív” előny eléréséről is beszélt, amelyet azok az összetevők határoznak meg, amelyeket a vállalat tartósan fenn tud tartani, és amelyeket a versenytársak nem tudnak ellensúlyozni.

 

 

A három általános stratégia

 

A fenti strukturális elemzés elvégzése után egy vállalat elvileg sokféleképpen kialakíthatja stratégiáját céljai eléréséhez. Nem így gondolta ezt Porter. Szerinte csak három hatékonyan alkalmazható stratégia létezik. A clausewitzi felfogáshoz hasonlóan a stratéga csak a fix építőkövekből választhat. Elkötelezettség és kizárólagosság kell, mert több elsődleges cél választása esetén a stratégia gyengül – a megközelítés szerint. A gyenge stratégia „középszerűséget” jelent, és a vállalat átlag alatti teljesítményét hozza.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ábra  Porter három általános stratégiája

 

Átfogó költségvezető szerep

„A költségvezető szerep hatékony méretű üzemegységek agresszív építését, a tapasztalatszerzés révén elérhető költségcsökkentés erélyes kikényszerítését, a közvetlen és az általános költség ellenőrzését, a marginális fogyasztók kerülését, valamint költségminimalizálást jelent olyan területeken, mint kutatás-fejlesztés, vevőszolgálat, értékesítési hálózat, reklám stb.” (Porter 1985.) Ha a vállalat megvalósítja az alacsony költségpozíciót, akkor iparágában átlag feletti jövedelmezőséget érhet el. Ha alacsony költségek mellett termel, még akkor is nyereséges marad az árak csökkenésével, amikor a versenytársak veszteségbe fordulnak. 

 

Megkülönböztetés

A vállalat arra fókuszál, hogy terméke/szolgáltatása egyedülálló legyen. Felépíthet egy nagyon sajátos márkát, támaszkodhat különleges technológiára, ígérhet kiemelkedő minőséget vagy egyedülálló jellemzőket (pl. Apple, Sony, Intel). Ha a megkülönböztetés sikeres, akkor márkahűség alakul ki a fogyasztókban, amely egy védhető pozíciót jelent az éles versenyben.

 

Összpontosítás

Az összpontosítás egy szűk piaci szegmens kiszolgálását jelenti. Ez lehet egy meghatározott vásárlóréteg, a piac egy behatárolt földrajzi területe, a termékskála egy szűk szelete. A fókuszban a behatárolt vevői kör specializált kiszolgálása áll. Az eredmény az lehet, hogy szűkebb szegmensében a vállalat vagy költségvezető lesz, vagy megkülönböztetést ér el, esetleg mindkettő sikerül neki.

 

 

Egy teljes kisvállalati példa

 

A vállalati tréning iparág egy 15 fős vállalkozásának az öt versenytényező menti elemzését mutatjuk be példaként. A cég elsődleges ügyfélkörét a multinacionális vállalatok képezik, fő szolgáltatását a különböző készségfejlesztő tréningek adják.

 

 

 

4. ábra  Kisvállalati példa Porter öt versenytényezős elemzésére

 

Érdemes végiggondolnia az Olvasónak a példa kapcsán (különösen, ha tréner-szakmabeli), hogy mit lát másként, mit értékelne másként?

 

A példában szereplő iparág nyújtotta szolgáltatás fókuszában az emberi működés és az emberi kapcsolatok állnak. Éppen ezek befolyásolják leginkább az iparági verseny természetét is. Az öt tényezős elemzés azt adta ki, hogy ezek figyelembe vételével kell a cégnek védhető versenypozíciót kiépítenie. 

 

 

A modell szakirodalmi kritikája

 

A legtöbben azért kritizálták Portert, mert az ipar szerkezetét statikusnak és külsőleg meghatározottnak feltételezte. Nem vette például figyelembe a stratégiai tanulás folyamatát. A szakirodalomban sokat emlegetett példa: Porter megdorgálta a japán vállalatokat, mert nem dolgoztak ki stratégiát maguknak. Erre a gazdaságtörténeti válasz az volt, ahogyan a Honda meghódította az amerikai piacot: először egy pici irodát nyitottak egy lakásban, eladtak egy-két robogót, majd fokozatosan építkeztek és szerezték meg az amerikai piac jelentős részét. De nem gondolkodtak stratégiákban és stratégiai pozíciókban. Porter talán csak abban tévedett, amikor csak az iparág szintjére fókuszált, csak statikusan szemlélődött, és csak ennek elemzését tette a stratégiaalkotás középpontjába. A hangsúly a „csak” szón van.    

 

A csata kezdő pillanata után is történhetnek fordulatot hozó, váratlan események.

 

 

Összegzés

 

A modell jól használható kis- és középvállalati körben, hasznos lehet e keretrendszer mentén végiggondolni a vállalkozás helyzetét. Alkalmazásának hozama az lehet, hogy tudatosodnak a vállalkozás sikerét/kudarcát befolyásoló versenytényezők, ami által megalapozottabban lehet kormányozni a vállalkozást. Persze kerülni kell a kizárólagosságot, hagyjunk helyet az üzleti megérzéseknek és más modelleknek is.

 

 

 

* A szerkesztő megjegyzése: Porter iparágon vállalatok azon csoportját értette, amelyek egymást közvetlenül helyettesítő terméket vagy szolgáltatást állítanak elő.

 

Az Olvasó a stratégiai alkotó munka további összetevőit találja a Folyóirat SWOT elemzésről, és PEST elemzésről szóló cikkeiben.

 

 

 

Rabi Sándor

VENIENS Consulting

rabi.sandor@veniens.hu

 

 

 

(A szerző fő tevékenységi- és kutatási területe az összetett, kis- és középvállalati szervezetfejlesztés. Pszichológus végzettséget szerzett, csoportanalízis képzésben való részvétele kompetenciát biztosít a szervezeti elakadások feltárásában, megértésében. Jártassággal rendelkezik a szervezeti működés „hard” területein is: stratégiai menedzsment, folyamatmenedzsment, változásmenedzsment stb.)

 

 

Fellépés a Vállalatépítő portál nyitólapjára