Hogyan, mitől lehet értékesebb a vállalkozásom?
Sokféle szakma, sokféle nézőpont próbál választ adni a fenti kérdésekre. Ha azonban nem pusztán pénzügyi megközelítésben közelítünk a témához, alig néhány értékelési keretrendszer akad fenn a rostán. Ezek egyike az Európában elterjedtnek mondható Üzleti Kiválósági Modell. Ennek alapján értékelték idén is azon szervezeteket, amelyek a minap vehették át a Parlamentben az idei Nemzeti Minőség Díjat.
Bodor Pál
1. Viszonyítási keretrendszerek, értékelési modellek
Tulajdonos, cégvezető számára egyaránt kérdés: mit ér a vállalkozás? A kérdésre az alapválasz: attól függ…
Attól függ, hogy milyen célból, és milyen szempontból értékelem. Korábban volt már szó arról, hogy nyilvánvalóan más egy cég értéke (vagyon, felelősség vagy kár) biztosítás szempontból, más, ha hitelhez kíván fordulni és végképp más, ha eladósorba kerül.
Ha nem elsősorban pénzügyi szempontból kívánom értékelni a szervezetet (céget – és a továbbiakban ezt szinonimaként használnám), akkor is klasszikus méréstechnikai szempontokat kell vizsgálnom. Pl. mihez viszonyítva?
Viszonyítási keret – különösen komplex viszonyítási keret – kevés létezik. Ezek közül a leginkább elterjedtek az ún. üzleti (szervezeti) kiválósági modellek. Ilyet dolgozott ki az USA (Baldrige modell) illetve az EU is (EFQM). Míg az első a modell létrehozását kezdeményező, tragikus balesetben elhunyt kereskedelmi miniszter nevét viseli, addig az európai modell neve egy alapítvány nevét hordozza. Az EFQM a ’80-as évek végén 33 iparvállalat által, az európai versenyképesség növelése érdekében létrehozott alapítvány. Az EFQM az European Foundation for Quality Management (azaz a Minőség(i) Vezetésért Európai Alapítvány). Az induló modellt az évek során többször továbbfejlesztették, és több ezer szervezet csatlakozott az alapítványhoz, továbbá az EU is támogatta céljait.
Valamennyi modell célja az adott gazdasági régió (tehát USA vagy EU, később EU-tagországok) versenyképességét hivatott növelni. Ehhez kell egy modell (viszonyítási alap) egy mérőeszköz (ami az adott szervezetek kiválósági fokát hivatott értékelni), valamint egy elismerési rendszer. Az „üzleti olimpiához” hasonlítható versenyben az „olimpiai éremnek” megfelelő elismerést kaphattak a versenyben résztvevők. A legmagasabb elismerést korábban minőség-, később üzleti-, legutóbb pedig szervezeti kiválóság díjnak nevezték. Idővel nem csak az elismerés neve, hanem azok fokozatai is fejlődtek (így ma már nem csak aranyérmet lehet „nyerni”).
De hagyjuk is, milyen elismerést lehet szerezni az e téren elnyert eredményekkel, helyette inkább nézzük, miről is szól a modell? (A továbbiakban a „modell” alatt az Európában honos, és Magyarországon is alkalmazott, EFQM-modellt értjük.)
Az ismereteink szerinti leginkább áttekintő szervezetértékelési modell a szervezetek fejlődési, tanulási képességének (másként fogalmazva: rugalmasságának, alkalmazkodóképességének és eredményességének) értékelését segíti. Ehhez három fő területre koncentrál:
- Az adott szervezet módszertani, módszerbeli tudására
- A szervezet által elért eredményekre
- Az eredmények hasznosítására (elemzésére, visszacsatolására, hasznosítására)
A módszerbeli tudást (amit a modell összességében „Adottságok” néven kezel), annak alkalmazását, elterjedtségét és továbbfejlesztését az alábbi négy területen (kritérium szerint) javasolja vizsgálni a modell:
1. Vezetés (iránymutatás, példamutatás)
2. Stratégia (megalapozottság, kommunikálás, értékelés)
3. Munkatársak (kiválasztás, képzés, értékelés, elismerés, bevonás)
4. Erőforrások (pl. információ, tudás, technológia, eszközök – és persze pénz)
5. Folyamatok, termékek és szolgáltatások (ügyfélközpontúság, szervezettség)
Bár első olvasatra nyilvánvalónak tűnhetnek a vizsgálódás területei és tárgyai, tapasztalatunk és egy nemrég végzett felmérés* egyaránt igazolja: nem is egyszerű, és – alaposan végezve a tükörbe nézést – nem is fél nap alatt elvégezhető vezetői feladatról van szó…
A szervezeti kiválóság másik „fele” az elért eredmények számbavételéről szól. Eredménynek tekintjük azokat az adatokat, idősorokat, amelyeket az adott szervezet az alábbi területeken (kritérium szerint) tud felmutatni:
6. Vevői elégedettség (trendek, célokkal és másokkal való összehasonlítás)
7. Dolgozói eredmények (munkatársak menedzselése területén elért eredmények)
8. Társadalmi eredmények (a környezet általi megítélésben elért eredmények)
9. Szélesebb értelemben vett „üzleti” eredmények (stratégiai célok szerinti hatásosság és hatékonyság – pl. erőforrások kihasználásának, folyamatok menedzselésének – eredményei)
A szervezet teljesítményének értékelése, tehát kétféle adat gyűjtésére, elemzésére sarkall. Egyrészt annak áttekintésére, hogy milyen szervezeti szintű tudással, képességekkel rendelkezem, másrészt, hogy ezek mennyire bizonyultak eredményesnek.
Ugyan a modell – igazodva az érintettek igényeihez, ismereteink fejlődéséhez – folyamatosan fejlődik, az alap megközelítést jól mutatja az alábbi ábra.
1. ábra Az EFQM-modell
Az Adottságok és Eredmények számbavételét követheti azok értékelése, amelyet az EFQM a RADAR logika mentén javasolt végezni. A RADAR betűszó, az alábbi elemek kezdőbetűit tartalmazza:
- R, mint eredmények (angolul Results),
- A, mint Adottságok, azaz módszerek, megközelítések (angolul Approach),
- D, mint elterjesztés, azaz az ismert módszerek következetes bevezetése és alkalmazása minden olyan területen, ahol célszerű (angolul Deployment),
- A és R, mint értékelés, felülvizsgálat és tanulás, azaz a módszerek továbbfejlesztése, megújítása (angolul Assessment and Review).
A korábban számba vett adatokat, tényeket az értékelők a fenti szempontok alapján egyrészt minősítik, másrészt pontozzák. A megismerni, megtanulni nem lehetetlen eljárás végére kialakul egy rangsor, amely kiemeli azokat a területeket, amelyek a szervezet erősségei, illetve rámutat azokra, amelyek esetében leginkább indokolt a fejlesztés, javítás.
Két példa a fentiek illusztrálására. Az X szervezet esetében látható, hogy miközben a folyamatok irányítása és az üzleti eredmények erősségei a szervezetnek, a HR eredmények, (pl. a dolgozók elégedettsége terén elért eredmények) és a Társadalom általi elismertség fejlesztendő terület.
2. ábra Az első EFQM értékelési példa
Az Y szervezet esetében ugyanakkor a vezetés és a stratégia inkább ösztönösnek látszik, mint következetesnek, és ennek megfelelően az üzleti eredmények is viszonylag gyengébbek.
3. ábra A második EFQM értékelési példa
Ez az egyik legnagyobb értéke az önértékelésnek: tények (és nem vélemények) alapján, valamennyi lényeges körülményt mérlegelve (és nem egy-egy területet képviselő harcossága alapján) kiderül, hova érdemes az általában szűkös fejlesztési erőforrásokat koncentrálni. (Meg kell jegyezni, hogy a példaként bemutatottnál árnyaltabb, 32 szempontra kiterjedő visszajelzés is készíthető az önértékelés eredményeként.)
2. Kisvállalkozási tapasztalatok
Ismert, hogy a kisvállalkozások (és különösen a mikro-vállalkozások) viszonylag nehezen tudnak időt, figyelmet, erőforrást fordítani a szisztematikus önértékelésre.** Ennek okát most nem vizsgáljuk, inkább csak jelezzük, hogy a tulajdonos-alapító személye, a „kockás füzetben” vezetett üzleti adatok szűkössége, de akár a növekedési szándék hiánya egyaránt szerepet játszhat ebben.
Ugyanakkor számos példa van arra, hogy nem csak kis- vagy közepes méretű, de akár mikro-vállalkozások is alkalmazták az önértékelés ezen módját. Mi több: pályáztak a Nemzeti Minőség (Kiválóság) díjra vagy valamely EFQM elismerési szintre. A különböző fokozatokban elismert szervezeteket a www.kivalosag.hu honlapon lehet megtekinteni.
A székesfehérvári Macher Kft. 1991-ben alapított családi vállalkozás. Alkalmazottainak száma – megrendeléseinek függvényében – 60-90 fő között ingadozott az elmúlt években. A cég folyamatosan és szisztematikusan kereste a külső viszonyítási pontokhoz való összemérést. Ezek alapján is a tulajdonos vezetők rendszeresen aktualizálták a stratégiát, akár jelentős fordulatokat hajtva végre. Ennek eredményeként a szervezet a számos, túlélt válság mellett és ellenére, folyamatos növekedés mellett megtartotta és bővítette piacait, vevői körét és egy stabil, elkötelezett munkatársi gárdával rendelkezik. A szervezet – számos egyéb elismerés mellett – 2000-ben, majd 2009-ben megpályázta és elnyerte a Nemzeti Minőség Díjat, 2008-ban a Legjobb Munkahely Pályázaton iparági győztes lett.
Kisvállalkozások szempontjából talán a legfontosabb az önértékelés szellemiségének megértése, és a „megtanult lecke” üzleti helyzetnek megfelelő alkalmazása. Ehhez célszerű világosan látni, hogy az eddig ismertetett önértékelési eljárás nem a tűzoltás, a válságkezelés megfelelő eszköze, hanem a hosszú távú építkezésé, a stratégiai távú kérdések megoldását támogató eszköz. Ha úgy tetszik: a szervezet hosszú távú fennmaradását szolgáló, középtávon megvalósítandó teendők azonosítását és rangsorolását szolgálja.
Amennyiben egy szervezet ezt a vezetési és szervezetfejlesztési eszközt kívánja alkalmazni, értékelői tapasztalatunk, illetve a korábban említett kutatás alapján is a következőkkel kell számolni.
Az önértékelést jellemzően segíti:
- A felsővezetői (tulajdonosi), személyes közreműködéssel alátámasztott elkötelezettség
- A megfelelő vezetői (akár csak alkalmazottakból, akár családtagokat is bevonó) csapat létrehozása
- A zsákutcák, kudarcok számát és hatását csökkentő külső segítség bevonása (pl. képzések, tanácsadás)
Az önértékelés tipikus nehézségei:
- megfelelő saját adatok gyűjtése, elemzése,
- külső összehasonlító adatok (pl. versenytársak, iparági átlagok adatainak) megszerzése,
- a várhatóan több évig tartó folyamat fenntartása.
3. Javaslatok a kisvállalkozások számára
Az önértékelés a kisvállalkozások számára számos szempontból léptékváltást támogató eszköz. És amikor léptékváltásról szólunk, akkor nem feltétlenül mennyiségi, de minőségi váltásra is gondolunk. Arra, hogy a szervezet értékének fenntartása vagy növelése érdekében átáll a tudatosabb, következetesebb és hosszabb távú célok követését szolgáló vezetésre. Amikor a tulajdonos nem csak az adóminimalizálásra koncentrál, hanem arra, hogy érett, egészséges, versenyképes szervezetet hozzon létre (hagyjon az utódokra, vagy adjon el).
Az első, és talán legfontosabb feladat – mint minden változás esetén – a megfelelő, szilárd elhatározás a következetes, tényekre alapuló, a részletek és összefüggések megértésére irányuló vezetői/tulajdonosi döntés meghozatala. Ehhez szükséges lehet elvetni néhány tipikus dogmát, mint például:
- A tulajdonos tévedhetetlenségében való hit.
- Az ösztönök és a kapcsolatok mindenhatóságában való vak/végtelen bizodalom.
- Annak elfogadása, hogy lehet/tudok mástól tanulni (akkor is, ha más „üzletben” utazik).
- Annak megértése, hogy nem elég jó terméket gyártani vagy jó szolgáltatást nyújtani MA, a fennmaradáshoz a HOLNAP-hoz kell igazodni.
- Nem elég a vevői és a tulajdonosi érdekeknek megfelelő működés: a hosszú távú sikerességhez szükség van a munkatársak elégedettségére, a beszállítók támogatására és a társadalmi elismerésre is.
A döntést követően célszerű a fontos (pl. modell leírásra, képzésekre, elérhető leírásokra vonatkozó) információkat begyűjteni, például a más javasolt honlapokról, majd azok beszerzése és tanulmányozása alapján döntést hozni a munka folytatásáról. Ilyen döntések lehetnek például:
- a megközelítés alkalmazásának vagy elvetésének kérdése,
- a megfelelő emberek elküldése a képzésekre stb.,
- egy, az önértékelés operatív irányításáért felelős vezető kijelölése,
- az önértékelési munkaterv elkészítése és elfogadása,
- a döntés kommunikálása az érintett munkatársak körében.
Pozitív – azaz az önértékelési modell alkalmazása mellett szóló – döntést követheti a házon belül elérhető információk áttekintése. Ez eredményezheti például:
- az alkalmazott módszerek „leltárát”,
- a figyelt, mért mutatók (paraméterek) listáját,
- a rendelkezésre álló külső adatok (pl. iparági vagy helyi piacelemzések, versenytárs adatok) áttekintését.
Az áttekintés fontos eleme azt is azonosítani, hogy mi nincs meg, mi hiányzik…
Következő lépés lehet a meglevő adatok rendszerezése, a hiányzónak ítélt (belső és/vagy külső) adatok gyűjtése, és valamennyi adat elemzése, értékelése a józan üzleti megközelítés alapján, illetve ha segít, akkor például a RADAR logika segítségével.
Az önértékelés után két fő döntést célszerű meghozni.
Az első – és legfontosabb – annak meghatározása, hogy miben, mely területeken is kell/lehet a szervezetnek fejlődnie. (Pl. inkább az új munkatársak kiválasztásában, vagy a stratégiai tervezés megalapozottságán kell változtatni? Esetleg a célok kijelölése hiányos, vagy a szűkebb-tágabb környezetünkre vonatkozó információk gyűjtésén-elemzésén kell javítani? A megszerzett tudás megosztása igényel fejlesztést, vagy esetleg a szervezet által figyelt hatékonysági mutatók mondanak keveset a vezetésnek?)
A második döntés irányulhat arra, hogy a jelenlegi helyzetben, az eddig feltárt adatok alapján időszerű-e pályázni valamilyen külső elismerésre, vagy az erőforrásokat célszerűbb inkább a belső fejlesztésekre használni…
4. Külső lehetőségek, segítség
A szervezeti kiválóság értékelését szolgáló modell alkalmazását számos szervezet segíti, segítheti. Országos szinten ilyen az EFQM hazai partnerszervezete, a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület (www.kivalosag.hu), amely elsősorban információkkal és képzésekkel szolgál, akárcsak a már számos megyében aktivizálódó kamarák. A Kiválóság Tanácsadó Csoport (www.kivalosagtanacsadocsoport.eu) inkább tanácsadással segítheti a tervezett folyamatot. Angolul tudók számára hasznos forrás lehet az EFQM honlapja (www.efqm.org).
A szervezetek fejlesztését támogató hazai irodalom számos címét és adatait itt találja, a www.kivalosag.hu is tartalmaz hasznos címeket (pl. a Szervezeti Kiválóság modelljének illetve a pályázás feltételeinek leírását). A kisvállalkozások működésének megértéséhez erősen ajánlható az olvasók számára Vecsenyi János legújabb könyve, a Kisvállalkozások indítása és működtetése (a szerzővel a Vállalatépítő folyóirat nemrég közölt interjút).
* Ld. www.kivalosagtanacsadocsoport.eu.
** Korábban az EFQM is kidolgozott egy egyszerűsített, csak 24 alkritériumot tartalmazó Kiválósági modellt, ám később elállt ennek alkalmazásától.
Bodor Pál CMC
Nemzeti Minőség Díj értékelő
Kiválóság Tanácsadó Csoport
(A szerző mérnök-közgazdász végzettségű hites vezetési tanácsadó (CMC). Számos, különböző méretű és jellegű (termelő és szolgáltató, hazai és multinacionális) szervezetnek segített a működés (folyamatok) fejlesztésében, a szervezeti teljesítmény értékelésében és fejlesztésében. Járatos KKV-k stratégiai fejlesztésében, tulajdonostól független, transzparens működés kialakításában. Nemzeti és európai Üzleti Kiválóság (EFQM-) modell szakértő.)