A nagyság bonyodalmai
A váltás a kisvállalati méretből a középvállalati méretbe nem csupán szervezeti-termelési átalakulást jelent, hanem megváltoztatja a vezető szerepét és működési lehetőségeit is. Szociálpszichológiai-szervezetpszichológiai szempontból a középvállalat „nagycsoportnak” felel meg. Az alábbi írás a nagycsoport-pszichológia felől segíti érthetőbbé tenni a középvállalat néhány jellegzetességét, s ennek következményeit a vezetői helyzetre, szerepre.
Dr. Szőnyi Gábor
Általában tudjuk, hogy egy vállalat, szervezet növekedése során bizonyos méreteknél minőségében törvényszerűen megváltozik a vezető (első vezető, tulajdonos) helyzete, szerepe. Logikus arra gondolni, hogy a vezetői helyzet, szerep változása személyes szinten is váltást kíván meg. A váltás hoz újat, kihívást, izgalmat, nyújt addig kevésbé használt készségeknek játékteret, ugyanakkor a bevált, megszokott viszonyulás, viselkedés, megoldási mód problémássá, gátlóvá válik. A szervezeti növekedés mentén a vezetői szerep, funkció változása sokszor „lopakodva”, a vezető számára csak feszültségei növekedésében érhető tetten, a „cégben minden jól megy, mitől lettem bizonytalan?” érthetetlen érzésében.
Az egyik ilyen váltás, amikor a szervezet a kisvállalati létszámból (körülbelül 12-40 fő) a középvállalat nagyságrendjébe (körülbelül 40- 2-300 fő) növekszik. A vezetők egy része már túl van ilyenkor egy nagyságrendi váltáson, amikor a néhány fős mikrovállalatból (családi vállalatból) kisvállalkozás lett – ennek vonatkozásaival most nem foglalkozunk. Annyi fontos belőle, hogy van tapasztalata saját magáról, hogyan, miben változott vezetőként a váltás során. Mi okozott nehézséget számára? Mi lett jobb, hogy nagyobb szervezetet vezethet? Észrevette-e, hogy másféle vezető lett? Mások észrevették-e? Kapott-e visszajelzést? Magától alakult-e, „adódott-e” a változása, vagy tudatosan igyekezett-e átalakítani a szerepét?
A kis- és középvállalat közötti váltás kapcsán a legismertebb szakszó a delegálás: a vezetői funkciók (a hozzátartozó hatalommal, eszközökkel, felelősséggel) ráruházása a fő vezető alatti vezetői szintre. Ez szervezetileg jól belátható lépés, ami könnyen ahhoz a leegyszerűsítéshez vezet, hogy „az a baja a főnöknek, hogy nem tud delegálni”. Bonyolultabbá válik a kérdés, ha megkockáztatjuk a következő állítást: Bizonyos létszámnál a szervezetben akkor is történik delegálás, ha a fő vezető nem akar, vagy nem tud delegálni, csupán torzan, rejtetten megy végbe. A vezető ráhagyja – kénytelen ráhagyni, hiszen követni, ellenőrizni csak kis részben tudja – az ügyeket, folyamatokat a gyakorlatban irányítókra, hogy tegyék, ahogyan teszik a dolgokat (kicsiben gondoljunk Svejkre, a derék katonára és parancsnokára). A kérdés nem az, hogy delegál-e a vezető, hanem az, hogy ebből mi történik nyíltan, felvállaltan, mi rejtettebben, s ezek mennyire illeszkednek a szervezet hatékony működéséhez?
A vezetői szerepváltozás problémái természetesek. Akkor is jelentkeznek, ha a vállalatnál egyébként működésében, szervezésében, eredményességében a dolgok jól mennek. A jelenségek egy részét segít megvilágítani, ha egy kis csoport-szervezetpszichológiai kirándulást teszünk. Tegyük félre átmenetileg a vállalatot, s nézzük meg, mi történik, ha növekszik a valamilyen együttműködésben résztvevők létszáma – a csoportlétszám. Még egy megkülönböztetésre érdemes figyelni: csoporthelyzetről van szó, amikor többen együtt vannak. Csoporthelyzetben lélektanilag elkezdünk csoportszerűen működni, egymásra a csoporthelyzet törvényszerűségei mentén reagálni, akár egy orvosi váróban, akár egy tárgyaláson kerülünk össze. Csoporttá rendszeres találkozások révén válunk, például a napi munkában. A csoporttá válás tehát folyamat. Számos fontos ismérve közül érdemes itt kiemelni, hogy egy csoporttá vált csoportnak saját, közös viselkedési, értékrendbeli, megoldásbeli jellegzetességei – kultúrája – alakul ki.
Kiscsoportban 8-12 főig gondolkozunk. Egy kiscsoportban mindenki ismer mindenkit, mindenkinek lehet mindenkivel érdemi kapcsolata. Működhet úgy, hogy minden tagja szükség szerint váltakozva elvégez minden feladatot, betölt minden funkciót, de tagozódhat a kiscsoport is szerepekre, egy-két irányítási szintre. A viszonyok mindenképpen személyesek – a vezető is személyes viszonyulásban vezet. Ebbe a csoportméretbe – családba – születünk bele, legtöbb tapasztalattal, bejáratott megoldási móddal ezen a szinten rendelkezünk. Egy kiscsoportban elég hamar kialakul a biztonságérzetünk. Ez a mérete egy teamnek vagy az érdemi, szűkebb baráti körnek; a hatékony, személyre szóló interaktív tanulásnak. Kiscsoport-helyzetben – például egy társaságban – mindenki tud mindenkire figyelni. Alakulhatnak párhuzamos beszélgetések, de ez sokszor zavaró. Ha valaki hiányzik, azt azonnal mindenki észleli.
Ha növekszik a létszám, középcsoport-méretbe kerülünk. A fogalommal a szakirodalomban is csak ritkán, újabban találkozunk, pedig a társas kapcsolati működés fontos, a kis- és nagycsoport közötti átmeneti szintjét segít megragadni. A létszám növekedésével azt vesszük észre, hogy kezd sok lenni a „mindenkit eléggé ismerjek”, mindenkivel összetartozom igénye. Megnő az indítékom arra, hogy néhány emberrel jobban, szorosabban együtt legyek, összehangolódjak. Az iskolai osztályban baráti körök, bandák, klikkek jönnek létre – kiscsoportok születnek, formálódnak a középcsoporton belül. Nagyjából még mindenki ismer mindenkit, de vannak, akiket könnyen elfelejtek, akiknek hiányát nem veszem észre. Az alakuló csoportok többnyire változékonyak. Lehet bekapcsolódni, vagy valamennyire kimaradni, új felállásokhoz orientálódni, vagy éppen kezdeményezni. Ha a középcsoporton belül egy csoportosulásnak éles határa alakul ki – elitek klubja például –, az többnyire destruktív az egész szervezetre (osztályra, kisvállalatra). Ahol csoportok alakulnak, ott nem csak az egyének, hanem a csoportok is különböző viszonyba kerülnek egymással (például versengenek). Egymásra elkezdünk nem csak egyénként tekinteni, hanem annak a csoportnak a tagjaként, képviselőjeként is tekinteni, akik közé tartozom – vagy akik közé tartozónak sorolnak mások (például „a matektanár kedvencei”, „a bulizó kör”).
A csoport, a szervezet vezetője sem lesz mentes ezektől a kapcsolati változásoktól. Például megnő az igénye arra, hogy maga körül egy szűkebb csapatot hozzon létre, akikre támaszkodik, akik a bizalmasai, s ez a szűkebb kör gyakran eltér a szervezet struktúrájából adódó vezetői körtől. Szembesülnie kell azzal, hogy személyesen egyre kisebb mértékben tudja áttekinteni a szervezetet. Ezt a feszültségét csökkenti, biztonságérzetét növeli a „bizalmasi kör” léte, hiszen rajtuk keresztül megnő a vezető áttekintési lehetősége (és elfedődik a bizalmasi körön keresztüli torzulás), s védi a „vezetői magányosságtól” is, miközben megmaradhat „egyetlen valódi” vezetőnek, aki mindent tud, s akitől minden függ.
Ha tovább nő a csoport létszáma, hamarosan már meg sem ismerünk mindenkit, akivel egy szervezetben tanulunk, dolgozunk. A mai iskolai osztályok 20-25 fősök, bár régen voltak 30-40 fős osztályok is. Utóbbi esetben még az osztályfőnökök egy része sem tudta az év végén arcról-névről azonosítani valamennyi tanulóját, s főként nem volt képes arra, hogy olyan mértékben ismerjen mindenkit, ahogy az az osztályfőnökséghez hozzátartozna. Szükséges áttekintés helyett formális áttekintésre volt módja.
A körülbelül negyventől néhányszáz főig terjedő sokaságot nevezhetjük nagycsoportnak, célzott együttlétüket szociálpszichológiai nagycsoport helyzetnek. Egy szervezet tagjaiként nagycsoport-helyzetben ritkán vagyunk együtt – például iskolában az évzárói ünnepségen, egy egyesület konferenciáján, egy üzemi gyűlésen. Egy mikrovállalkozás életében gyakori, hogy a cég minden munkatársa együtt van valamilyen célból; egy kisvállalatnál ez ritkább, s akkor is többen hiányoznak valamilyen okból; egy középvállalatnál kivételesen adódik olyan esemény, amikor szükséges, elvárt, hogy mindenki együtt legyen. Tapasztalati szinten alig hozunk élményt magunkkal arról, hogyan működünk egy ilyen helyzetben, hogyan érezzük magunkat, s ott milyen folyamatok zajlanak.
A szervezetfejlesztésben több olyan módszert alkalmaznak hazánkban is, melyek nagycsoport helyzettel (is) dolgoznak, azaz ahol egyszerre negyventől több száz fő van jelen együtt, egy térben, aktív tevékenységben (ilyen például az „open space” vagy a „world café” eljárás). Közös jellemzőjük, hogy valamilyen megfogalmazott szervezeti célon dolgoznak, s ennek során újra és újra kisebb egységekre – mondhatjuk: formális kiscsoportokra – tagolódnak, a résztvevők köre pedig nem fedi le a szervezet teljes tagságát.
A szociális szférában a közösségi szintű beavatkozási eszközök között szerepelhet nagycsoport, amikor az érintettek széles körét egybegyűjtve és egymással nyitott interakcióba hozva vonják be őket egy sokszálú probléma megoldásába. Ilyenkor a nagycsoport ideiglenes, nem egy létező szervezetet tesz láthatóvá. Az egészségügyben a pszichológiai munkára épülő (pszichoterápiás, szocioterápiás) osztályokon tartanak rendszeresen nagycsoport-üléseket, ahol minden páciens, kliens és a személyzet minden tagja együtt van. Csoportvezetői képzéseket is szoktak úgy szervezni, ha párhuzamosan több csoport fut, hogy az egész képzés (szervezők, képző csoportok vezetői és tagjai) a kiscsoportokkal váltakozva nagycsoport-helyzetben is tartanak üléseket.
Van egy olyan módszer, amelyik éppen azt célozza, hogy egy nagycsoportnyi szervezet folyamatait tegye átélhetővé, reflektálhatóvá, társas-lélektanilag vizsgálhatóvá, jobban érthetővé: a Tavistock-konferencia. Egy Tavistock-konferencia néhány naptól egy hétig tart. Nagycsoport-helyzettel indul, s rendszeresen tartanak nagycsoport üléseket. A közös feladat a csoport- és csoportközi viszonyok, hatalmi és vezetési kérdések alakulásának vizsgálata, ami nem a szervezetfejlesztésből, tréningekből megszokott strukturált (a konferencia vezetői által megadott) feladatok mentén történik, hanem a résztvevők magukból „termelik ki”, hogyan, mit kezdenek ezzel a helyzettel és feladattal. Közben kis- és középcsoportokat is hoznak létre. Végig fókuszban marad élményeik, érzéseik reflektálása. Egy olyan nagycsoport helyzetben, ahol a feladat az önreflexió, ahol nem hoznak létre különböző kisebb-nagyobb csoportokat, azaz sem szerkezetében, sem feladataiban nem strukturálják, tagolják a nagycsoportot, pőrén, sűrítve találkozunk azokkal az egyéni, társas-, csoport- és csoportközi lélektani folyamatokkal, melyek egyébként többnyire rejtett meghatározóként vannak jelen a szervezet életében. Ez kritikus pont, ezért a Tavistock konferenciát csak tréning-próbált, „erős idegzetű”, ugyanakkor komolyan kíváncsi menedzsereknek ajánljuk.
Különösen első alkalommal egy ilyen nagycsoport-ülés, amiben kötetlenül lehet mindenféléről beszélni – másképp fogalmazva nem adnak az ülésnek tematikus struktúrát – megrázó tapasztalat: elvesztem a tájékozódásomat, hogy most ki, miért mond/nem mond valamit, ki kicsoda, micsoda. Elbutulok, dühös leszek, félek megszólalni; ha nagyon kiállok, egyedül maradok; a beszélgetés töredezett lesz, elveszik a megszokott logikai folyam. Elkezdem átélni, mi történik, ha nincsenek a megszokott, mindig rendelkezésre állónak hitt tájékozódási pontok, kapaszkodók. Feldühödöm a nagycsoport vezetőjére (vezetőire), hogy miért nem csinálnak valamit; amit mondanak, annak jó részét hülyeségnek tartom, s nem értem, mit keresnek a szerepükben; ha valaki olyat mond, ami tetszik nekem, szószólómnak érzem. Szívesen csatlakoznék hozzá, szívem szerint megtenném a nagycsoport vezetőjének. Csak legyen valaki, történjen valami, ami feloldja a feszültségeimet. Ismerős arcokat, velem együtt gondolkodókat, hasonlóképpen érzőket kezdek keresni; másokat meg ellenséges vagy közömbös csoportba sorolok. Meglepődve tapasztalom, hogy szívesen közbeordítanék, dobognék, pfujolnék, pedig ez nem az én stílusom. „Ti vörösödő köpcösök mondhatnátok már valami értelmeset is” szól valaki az irányomban, mindenki erre bámul – pedig se köpcös, se vörösödő nem vagyok (habár most…). De tényleg, körülöttem, akik ülnek… Visszakiabálhatom, hogy én nem, de mit segít az?
Ha nem szaladok el az első élmények után, melyek szöges ellentétben állnak egy kiscsoport többnyire pozitív, tapintatos, befogadó indulásával, a nagycsoport élmények is rendeződni kezdenek bennem. Rájövök, hogy áttekintés hiányában elbutulok, hogy a folyamatok töredezettségében nem tudok tájékozódni; hogy valakikhez, csoporthoz, csoportokhoz tartozva tudom megjeleníteni, ami nekem fontos; hogy akarom, nem akarom, mások egy kisebb csoport tagjának, képviselőjének látnak; hogy csoportokat azonosítva már kezdek tájékozódni; hogy az egész nagycsoport vezetője is csak bizonyos részleteket, szempontokat lát meg, tud összefogni; és így tovább. Elkezdek csoportban, csoportközi viszonyokban, folyamatokban gondolkodni, magam ebben elhelyezni. Egy idő után azt veszem észre, hogy van képem arról, mi történik, s elkezdem élvezni a nagycsoportot. Ez a nagycsoport-helyzet szociálpszichológiai sűrítménye, laboratóriuma azoknak a folyamatoknak, jelenségeknek, melyek a nagycsoport-nagyságrendű szervezetekben, többnyire rejtetten, csak hatásaiban, zavaraiban tetten érhetően, zajlanak.
Következtetések:
Az egyik az, hogy egy középvállalati létszámnál a szervezet emberi kapcsolati rendszere igencsak bonyodalmas. Egyéni kapcsolatokon keresztül, amit kisebb létszámnál a vezető megszokhatott, bizonyosan nem áttekinthető, s zavarai egyéneken keresztül csak kis részben érthetők meg – így csak kis részben kezelhetők. Ebben a nagyságrendben törvényszerűen csoportok keletkeznek, alakulnak, átalakulnak, lépnek egymással kapcsolatba, a vezetői-szervezői akarattól függetlenül is. Vezetői ráhatás a formális csoportok alakulására (egységek, teamek szervezésére) van. A kapcsolati hálók mentén alakulnak az informális csoportok. Ritkábban szokták említeni az „árnyék viszonyokat”: azoknak a kapcsolatoknak a hatását, melyek a szervezet tagjai között más élethelyzetből adódóan fennállnak (például más szerepkörben tagjai egy másik vállalkozásnak).
A másik az, hogy a csoportok keletkezése a csoport saját, megkülönböztető kultúrájának – mikrokultúrájának – keletkezésével jár együtt. Hiába szeretné a vezető, hogy a szervezetnek csak egy és egységes kultúrája legyen („az informatikusok, az egy külön világ”). Külön csoportok, (részben) eltérő kultúrák kölcsönhatásával fogunk számolni; ami a szervezet változásainak kezelésekor fontos segéderő vagy kezelendő problémaforrás egyaránt lehet.
A harmadik az, hogy a személyes módú áttekintés nem megy; az áttekintés döntően csoportokon, csoportok képviselőin (vezetőkön) keresztül működhet. A legfelső vezető hatalommal rendelkezők csoportjának vezetőjévé válik. Ezzel áttekintése közvetített típusú lesz. Az új mód megszervezése mellett ez újfajta működést igényel. Kérdés, hogy mennyire felel meg a vezető habitusának az új működés? A coaching ezen a ponton, mint az új szerepre átállás segítése jön számításba. Miközben azt ismételgetjük, hogy tessék delegálni, valójában jogos a vezető félelme, hogy elszigetelődik, hiszen elveszíti a közvetlen áttekintést. Ha ezt átnyúlással, bizalmi klikk kialakításával ellensúlyozza, az elszigetelődést nem ússza meg, mert az egy bizonyos mértékig első vezetői szerepéből következik. „Kivel osztja meg a főnök a személyes terheit?” – a kérdésnél a coaching másik használata kap szerepet: coaching mint a felső vezető karbantartása.
Negyedik következtetésünk az, hogy a vezető erényei, hibái felnagyulnak (amit jeleznek a nagycsoportban tapasztalt elemi indulati-érzelmi reakcióink). Jellegzetes működése erőteljesen hat a szervezet kultúrájára: a karizmatikus vezető amúgy is saját képére alakítaná, míg a sikertelen, destruktív főember esetében jogossá válik a „fejtől bűzlik a hal” mondás.
A kisvállalatból középvállalattá alakulás során érdemes a tulajdonosnak, az első vezetőnek feltenni magának a következő kérdéseket:
Működik-e nélkülem is a vállalat?
Jobban működik velem a vállalat?
Milyen örömöket hoz az új működés?
Dr. Szőnyi Gábor
MentalPort pszichoanalitikus oktató, tanácsadó és pszichoterápiás kft.
Főszerkesztő, Pszichoterápia folyóirat
Associate Director (research), Han Groen-Prakken Psychoanalytic Institute for Eastern Europe
Referencia-irodalom:
Szőnyi G. (2005): Csoportok és csoportozók - A lélektani munkára építő csoportok vezetése Budapest, Medicina.
Tavistock group relations conference
www.tavinstitute.org/work/development/group_relations.php
(A szerző alapképzettsége szerint orvos, szociológus. Fő működési területe a lélektani gyógyítás (pszichoterápia), speciális képzettsége szerint pszichoanalitikus, csoportanalitikus pszichoterapeuta; pszichiáter. Másik működési területe a szervezetfejlesztés; dolgozik coachként, és a Nemzetközi Üzleti Főiskolán humánerőforrás-tanszékvezetőként hat éven keresztül szervezetfejlesztést oktatott.)