A Google története és vállalkozási gyakorlatának elemzése
A cikkben áttekintjük a világ legnépszerűbb Internetes keresőjét üzemeltető Google Inc.-nek a történetét a vállalat felépítése szempontjából. Majd a Google vállalkozási gyakorlatának megkülönböztető jegyeit elemezzük vállalkozás-fejlesztési szakértők segítségével, ajánlásokat téve kis- és középvállalati vonatkozásokban.
Vállalatépítő szerkesztőség
A Google egy távoli és óriási cégnek tűnik, ugyanakkor szolgáltatásait mindenki nap, mint nap közvetlenül használja. Most már óriási, de alig tíz éve egy garázsban kezdte – megvizsgáljuk, tud-e példája átemelhető szempontokat adni egy magyar vállalkozás építéséhez.
A Google története a vállalat építésének nézőpontjából
A Google ma a világ legnépszerűbb Internetes keresője, piaci részesedése kb. 60 %-os. Tizenegy éves történetére visszatekintve fejlődése töretlen. A Google Inc. csak-nem 20 ezer alkalmazottat foglalkoztat világszerte, tőzsdei értéke jelenleg 160 milliárd dollár.
Az Internetes keresők világa
Az 1990-es évek közepén számos Internetes keresőprogram állt a felhasználók rendelkezésére, ilyen volt például az altavista.digital.com vagy a yahoo.com. Jellemző volt, hogy ugyanarra a keresőszóra más és más találatokat adtak ki ezek a keresők. Általában egyik sem talált meg a többinél nagyságrendekkel több oldalt, ugyanakkor mindegyiknek volt egy-két jó tulajdonsága, amelyek segítségével kicsit más-más találati szegmenst fedtek le. A keresőmotorok fejlesztése kevéssé volt hangsúlyos a cégek részéről ebben az időszakban. Az Internetes szolgáltatók körében inkább az volt az uralkodó trend, hogy egyre nagyobb portálokat építsenek, egyre többféle szolgáltatással, ahol a keresés csak egy volt a sok funkció közül. Az oldalak nagyon sok reklámot hordoztak, az összetett szolgáltatás célja az volt, hogy minél több látogatót vonzzanak magukhoz.
Az 1990-es évek végén jelent meg egy új keresőoldal, a google.com. Teljesen új üzleti koncepciót jelenített meg. Az oldal nagyon egyszerű volt, mégis felhasználóbarát, reklámok nélkül, minimális mennyiségű opcióval. A Google fejlesztői óriási energiákat fordítottak a keresési minőség tökéletesítésére. Céljuk az volt, hogy messze a legjobb, leghatékonyabb keresőmotort hozzák létre. Az ún. PageRank technológia objektív módon megállapította a weboldalak fontosságát a rá leadott szavazatok (linkek) súlyozott számbavétele alapján. A Google reklámbevételek nélkül indult, és nem foglalkoztak önmaguk reklámozásával sem. Mégis a használat egyszerűsége és a keresés hatékonysága miatt gyorsan elterjedt, és napjainkra az egész világon vezetővé vált.
A kezdetek
A Google Inc. két alapítója Larry Page és Sergey Brin a kaliforniai Stanford Egyetem matematikus szakos Ph.D. hallgatói voltak 1995-ben. Mindketten úgy nőttek fel, hogy már az általános iskolában is számítógépet használtak. Matematikus szülők nevelték őket, akik az ennek megfelelő szellemiséget közvetítették otthon is a gyerekeiknek. A Stanford Egyetem kultúrájára jellemző volt egy Page-től idézett mondás: „a lehetetlen egészséges semmibevétele”. Ebben a szellemben kerestek mindketten főként matematikai jellegű problémákat, és oldották meg azokat. 1996 elején doktori képzésüket háttérbe helyezve nekiláttak egy őket foglalkoztató, kihívásokkal teli nagy problémának: hogyan lehet a szükséges információt egy mérhetetlen adattömegből kinyerni? 1998 közepéig dolgoztak keresőmotorjukon, ekkorra a technológia eladható szintre fejlődött. Megpróbálták értékesíteni a rendszert, kevés sikerrel. Egy üzleti angyaltól, a Sun Microsystems egyik alapítójától kaptak 100 ezer dollárt az induláshoz.
1. kép Larry Page és Sergey Brin a kezdeteknél
1998. szeptember 7-én alakult meg a vállalkozás. A „googol” egy matematikai fogalom, olyan számra utal, amelyben az 1-est 100 nulla követi. Kezdetben rossz helyesírással írták, így lett a cég neve Google. A vállalat telephelyéül kezdetben egy barátjuk garázsa szolgált egy kaliforniai kisvárosban, amely nem messze volt az elhíresült Szilícium-völgytől. 1998 végére elérték a napi 10 ezer lekérdezést, és a sajtó is felfigyelt a megbízható találatokat adó keresőoldalra.
Az építkezés
1999 februárjában egy palo altói irodába költöztek 8 fős csapatukkal. Az alapítók ezen év júliusában 25 millió dollárnyi tőkét vontak be a vállalkozásba úgy, hogy két konkurens kockázati tőketársaságot állítottak maguk mellé. Ezzel a húzással Page és Brin megőrizte az ellenőrzést a vállalat felett, ugyanakkor a vállalat tőkéhez jutott. Az év második felére a folyamatos toborzás miatt a cég már kinőtte az új irodát is. 2000-ben a két emeletes mountain view-i Googleplexbe költöztek, amely ma is a vállalat központja. Ekkorra keresőmotorjuk a világ legnagyobb teljesítményét tudta 1 milliárd beindexelt oldallal, s csendben továbbra is azon dolgoztak, hogy még jobb keresőmotort készítsenek. „A tökéletes keresőmotor pontosan megérti az igényeket, és pontosan a kívánt információt adja vissza.” – állította Larry Page. A cég számára az egyik legnagyobb kihívást ekkor az jelentette, hogy megfelelő kapacitású számítógép hálózatot tudjanak felépíteni. A létszám ez év végére 39 főre nőtt.
2. kép A Googleplex napjainkban
2001-ben a Google elnök-vezérigazgatói székébe Dr. Eric Schmidt ült, aki korábban a Novell elnök-vezérigazgatója és a Sun Microsystems technológiai vezérigazgatója volt. A két alapító elnöki posztot adott magának, ezzel a mai napig ők hárman, de elsősorban Larry és Sergey ellenőrzik a vállalat irányítását.
A következő években újabb és újabb szolgáltatások indultak, mint például a Google News hírkereső. Eric Schmidt belépése is új lendületet adott az innovációnak, kifejlesztették például a Google Képkeresőt (Google Image Search) és a Google Katalóguskeresőt (Google Catalog Search). Az alkalmazottak létszáma meredeken emelkedett, és a hirdetések révén a Google kezdett nyereségessé válni.
Az AdWords 2002-ben lépett a piacra, mint a Google új hirdetési rendszere, mely több forradalmi újítást tartalmazott. Egyrészt a hirdetési felület teljesen önkiszolgáló volt, a hirdető maga állíthatta be hirdetésének valamennyi paraméterét. Másrészt csak az után a hirdetés után kellett fizetni, amire rákattintottak. Ez a reklámok hatásfokát és költséghatékonyságát nagyban növelte. Ráadásul a megjelenő hirdetések szorosan igazodtak a beütött keresőszavakhoz. A keresőszavak reklám értékesítéséhez licitálási rendszert vezetett be a vállalat. A 2003-tól kifejlesztett AdSense szolgáltatással a népszerű honlapok tulajdonosai is szert tehettek jövedelemre az oldaluk tartalmához kapcsolódó hirdetéseknek teret engedve. Ugyanakkor a Google továbbra is ragaszkodott alapelveihez. Oldalai egyszerűek maradtak, a nem hivalkodó hirdetéseket továbbra is jól elkülönítették. Hogy mi a titok? A képlet a végén nagy profitot ad ki: pici hirdetési díjak, kis arányú hirdetési rákattintás, ugyanakkor óriási forgalom.
2004-től a vállalat még nagyobb ütemben terjeszkedett. Már a világ legtöbb országában testre szabott kereső szolgáltatást nyújtottak. Google Earth-el például „láthatóvá” tették az egész Földet. A Google Analytics megjelenésével lehetővé vált az online forgalom minden eddiginél részletesebb mérése.
Bár igyekezték elhúzni, a Google 2004 augusztusában mégis tőzsdére lépett. Az átláthatósággal nyilvánvalóvá vált a konkurencia számára, hogy a keresési alaptevékenységgel milyen óriási profitot lehet elérni (1,4 milliárd dolláros forgalom, 143 millió dolláros profit 2004 első félévében).
2006-ban megvásárolta a Google a YouTube-ot, a népszerű, közösségi szórakoztató videó-portált. Ugyanebben az évben fejlesztették ki a Google Chat-et, amely a piacon elsőként kötötte össze a levelezést és az azonnali üzenetküldést.
A Google-t érték adatvédelmi szempontból kritikák, hiszen például eltárolták (és eltárolják napjainkban is) a beírt keresőszavakat, IP címhez köthetően. A Google azzal védekezett, hogy ezeket az információkat szigorúan védi, és csak a szolgáltatások jobbá tételéhez használja fel.
A Google-t súlyos kritikák érték a miatt is, hogy Kínában 2006-ban belement oldalainak az uralkodó hatalom érdekei szerinti cenzúrázásába. Az újságok úgy fogalmaztak, hogy „a Google fiúk eltávolodtak a tekintéllyel szemben addig képviselt, nagy értéknek tekintett attitűdjüktől”.
A következő években a Google a kiéleződő piaci verseny ellenére is piacvezetővé, és egy pénztermelő gépezetté vált alaptevékenységének köszönhetően. Manapság a Yahoo! keresője tűnik a legerősebb ellenfélnek, némileg a Google-t utánozva, de feljövőben a Microsoft MSN kereső szolgáltatása is. 2009-es friss fejlemény, hogy a Yahoo! és a Microsoft szövetséget kötött a Google ellen, de együttes piaci részesedésük is jóval alatta marad a Google-énak (jelenleg). A Google legújabb kihívója lehet a Facebook is, amely egy amerikai alapítású, meghívás nélküli regisztrációval működő ismeretségi hálózat (közösségi struktúra, háló, ami egyének vagy szervezetek kapcsolataiból áll össze).
Míg a túltelített portálok visszatértek az egyszerű, minimalista felületekhez, addig a Google folyamatosan bővíti szolgáltatásait. A cég emellett mindvégig kitartott az egyszerű keresőoldal koncepciója mellett is.
A Google szervezeti kultúrája
A Google szervezeti kultúrája a Googleplexben kezdett formálódni 2000-től. A vállalatnál szándékosan egy informális, laza légkört alakítottak ki, hogy elősegítsék a jó munkakapcsolatok létrejöttét és az új ötletek megszületését. A Fortune magazin többször az év legjobb munkahelyének választotta a vállalatot. Ők az ingyen étkezést, a babzsákokat, a lávalámpákat emelték ki. Valóban, a Google szakácsai már valóságos legendává váltak. A Google honlapján a következő olvasható: „A komolysághoz nem kell öltöny.” Gyakran hangoztatják, hogy „a cég csak a keresést veszi komolyan”.
„Ami kívülről nem látszik, azok a szigorúan felépített rendszerek és folyamatok, melyekkel sikerült fenntartani a fejlődést és éltetni a vállalkozó szellemet” – nyilatkozta egyszer Sergey Brin, amely a rugalmasság és a szabályozás egy jól eltalált arányára utal.
3. kép Értekezlet a Google-nél
A vállalati kultúrát is átszövő következő jellegzetesség az erős fókuszálás: „A világ egyik legnagyobb kutatócsoportjával kizárólag keresési problémák megoldásával foglalkozunk, tudjuk, mi az, amihez értünk, és hogyan csinálhatjuk még jobban.” A vállalat egyik alapelve, hogy egyetlen dolgot csináljanak, de azt nagyon jól.
A Google számára az egyik legnagyobb kihívást napjainkban az jelenti, hogy fenn tudják-e tartani az innováció által vezérelt fejlődést a cég hatalmas méretbeli növekedése ellenére. A vállalati kultúra része az ún. 20/20-as szabály. A munkatársaktól azt várják, hogy az idejük 20 százalékát szabadon olyan problémák megoldására fordítsák, amelyek a legjobban foglalkoztatják őket. Amikor egy munkatárs előáll egy új ötlettel, ha fantáziát látnak benne, akkor az ötlethozó részvételével egész csoportot állítanak a kidolgozásra. Nagyságrendileg 100 ilyen innovációs csoport dolgozik párhuzamosan a Google-nél különböző problémákon. Ettől függetlenül törekszenek arra, hogy a munkatársakból csak kis munkacsoportokat képezzenek (a legtöbbször három fő) egy vezetővel, ami szintén az informális alkotó munkát szolgálja szerintük.
„Ne légy gonosz!” – így hangzik a Google egy másik jelmondata. Ez azt takarja, hogy a vállalat képes legyen profitot termelni úgy, hogy közben feladná etikai elveit, vagy megfeledkezne a felhasználók érdekeiről.
A jövő
Hogy mi lesz a következő újítás a Google-tól? Például a gének hordozta információk feltérképezése? Vagy új fejezetet nyitni a mesterséges intelligencia tudományának és felhasználásának területén?
4. kép A Google a genetika és a molekuláris biológia területére lép, de marad a fókusz: információ feldolgozás
Betekintést nyerhetünk a vállalat jövőjébe a Google Labs szolgáltatás révén, ahol a „béta-tesztelés” alatt álló alkalmazásokat ismerhetjük meg. Természetesen csak részleteiben, hiszen a Google alapítói szerint sikerük egyik legfőbb záloga a meglepetés!
Vállalatépítő szerkesztőség
folyoirat@vallalatepito-portal.hu
A Google vállalkozási gyakorlatának elemzése
Három vállalkozás-fejlesztési szakember tekintett rá a Google vállalkozási gyakorlatának megkülönböztető vagy hangsúlyos jegyeire. Három kiemelést tettünk, mindhárom után összefoglaltuk az átemelhetőség szempontjait.
1. Fókuszálás egy tevékenységre, amit a vállalkozás törekszik a világon a lehető legjobb színvonalon és minőségben nyújtani az ügyfeleinek, ügyelve a folyamatos fejlesztésre. [A Google mindig is a létező legjobb keresőmotor megépítésére és üzemeltetésére törekedett, szándékai szerint hosszútávon fenntartva ezt az előnyt.]
A Google a növekedés első éveiben a kereső tevékenységre fókuszált, csak később terjesztette ki tevékenységét más területekre, akkor, amikor már a Google világszerte ismert és kedvelt márkává vált.
Számos fiatal kisvállalkozásra jellemző az a fajta működésmód, amikor az éppen aktuálisan adódó piaci lehetőségeket gondolkodás nélkül megragadva ide kap, oda kap. Ilyenkor például egy cipőkereskedéssel foglalkozó cég boltjában hirtelen megjelennek az eladásra kínált biciklik, mert adódott egy olcsó importlehetőség. Rövid távon ez a fajta terjeszkedés előnyös lehet, hiszen egy-egy ilyen új terület meghódítása egyben több profitot is rejthet magában. Hosszú távon viszont számos veszéllyel járhat a fókuszálás hiánya: a vezető gyakran egyre nehezebben tudja kézben tartani az irányítást, a munkatársak energiája és figyelme szétforgácsolódik a különböző projektek között. Nem ritka az sem, hogy a cég olyan szakterületen találja magát, amelyhez már nem ért eléggé, kezdő lesz az új üzletben. A márkaépítést is hátráltatja, ha a cég sok mindenbe belekap, hiszen tiszta fókusz hiányában a pozícionálás lehetetlenné válik. Ha a vállalat mégis úgy dönt, hogy szeretne több különböző tevékenységgel foglalkozni (például azért, mert egy családi vállalkozás, és a család két tagja két különböző területen szeretne kiteljesedni a cég keretein belül), akkor javasolt ezt a két területet élesen és egyértelműen különválasztani, két külön üzletágként működtetni, sőt érdemes lehet marketing szempontból is elkülönülni (saját honlap, saját design).
2. Úgy profitot termelni, hogy közben valamennyi érintett (munkatársak, ügyfelek) érdekei is maximálisan figyelembe vannak véve. Ez nem zárja ki a nagyon erős piaci harcot a versenytársakkal. [A Google egyik jelmondata: „Ne légy gonosz!” Ami arra utal, hogy figyelnek az etikai szempontokra és a felhasználói érdekekre is a profitszerzésnél. Ehhez társul a Google sajátos üzleti modellje: a fő tevékenységért valójában nem kérnek pénzt, a cég bevétele a járulékos hirdetésekből származik.]
Érdemes megfigyelni, hogy nem csak a termék újszerű (azaz ad nagyon gyorsan nagyon jó találatokat), hanem az üzleti modell (a pénzszerzés módja) is. Azaz létrehoztak egy értéket a fogyasztónak (könnyű, gyors és jó keresés), amellyel értéket teremtettek mások számára is (látogatottság, célzott reklámok elhelyezésének lehetősége).
Másrészt a Google sikerének egyik titka a munkatársak elkötelezettségében rejlik. Sok Google-nél dolgozó munkatárs szívesen beszél például a munkahelyéről, Google pólóban jár társaságba, s általában véve minden megnyilvánuláson látszik, hogy büszke a cégre, amelyben dolgozik.
Az, hogy egy kisvállalat etikusan viselkedik-e, figyelembe veszi-e az érintettek érdekeit, az gyakran a tulajdonos, illetve a vezető személyes értékrendjének függvénye. Számos kézzelfogható előnnyel jár az etikus magatartás. Az egyik ilyen, hogy magához vonzza és megtartja a jó munkaerőt. Az igényes, tehetséges munkatársak szívesen dolgoznak majd a cégnél (kutatások igazolják, hogy az egyetemen kiváló tanulmányi teljesítményt nyújtó diákok az átlagnál magasabb elvárásokkal rendelkeznek a leendő munkahely társadalmi felelősségvállalása szempontjából).
3. Az innovációt erősen a vállalati politika középpontjába helyezni, megtámogatva azt a vállalati kultúra szintjén is. A fejlesztések jelenbeli hangsúlyával szolgálni a hosszú távú vállalati jövő érdekeit. [A Google-nél szándékosan alakították ki és tartják fenn a laza, informális légkört. Alkalmazzák a 20/20-as szabályt, amely teret enged a saját ötleteknek, és erőforrást is rendel a kifejlesztéshez már a kezdeti fázisoktól.]
Az ezen a területen is megjelenő következetesség emelhető ki a Google kapcsán. Az alapítók is egy jó ötletnek köszönhetően teremtettek birodalmat, és tudják, hogy ez érték (egyben ebben az ágazatban a fennmaradás feltétele), és ehhez állították – nyertes-nyertes helyzetet teremtve – a teljes céges állományt.
A folyamatos hajtás, a mindennapi operatív munka közepette gyakran nehéz megállni és időt, energiát szánni a jövő építésére, az újításra, az innovációra. A tapasztalatok szerint ez nem is megy másképp, csak úgy, ha az innovációs folyamat be van építve a szervezeti működésbe, csakúgy, mint bármilyen más rendszeres tevékenység.
Ahhoz, hogy valóban innovatív ötletek szülessenek, valóban kell egy speciális szervezeti légkör. Itt nem csak az a lényeg, hogy legyen olyan idő, amelyet kimondottan fejlesztésekre szánunk, mint a 20/20-as szabály esetében. Az innovációt támogató szervezeti kultúrára például jellemző kell, hogy legyen annak elfogadása, hogy nem minden ötlet bizonyul majd hasznosnak, hogy lesz majd elfecsérelt idő, sőt lesznek hibák is. A kreativitást megöli a hibázástól való félelem. Vajon e sorok olvasójának cégében mennyire mernek a munkatársak kockáztatni, új, ismeretlen dolgokat kipróbálni?
További szempontok az eset kapcsán, amikre egy kis-, középvállalkozásnak érdemes figyelnie:
- Olyasmit kell találni, amire valóban szükség van/lesz. (Időközben milliószámra születtek és haltak meg vállalkozások, de a Google sikeres lett. Többek között azért, mert elébe ment az igényeknek.)
- Az átütő sikerhez nem elég a jó ötlet,
- tudás is kell (a Stanford a világ első 10 egyeteme között szerepel),
- piaci ismeret is kell (pl. a tőke bevonási mód kiválasztása).
- A fókuszálás („cipész maradj a kaptafánál” állítás) nem csak a termékre, de az irányításra, a vezetésre is igaz. Példa erre, hogy adott méret felett az ágazat egyik bizonyítottan jó vezetőjét kérték fel a Google szervezetének operatív irányítására, azaz képesek voltak átengedni a vezetői szerep egy részét másnak.
Avar Eszter (Corporate Values) – Vezetésfejlesztés
Bodor Pál (HQD) – Folyamat- és stratégiai menedzsment
Rabi Sándor (Veniens Consulting) – Változásmenedzsment