A tudatosság szerepe a vállalkozás építésében (interjú)
Dr. Vecsenyi Jánossal, a Budapesti Corvinus Egyetem egyetemi tanárával, az Egyetem Kisvállalkozás-fejlesztési Központjának munkatársával beszélgettünk arról, hogy mennyire fontos a vállalkozó felkészültsége és tudatossága vállalkozásának építése során?
Vállalatépítő szerkesztőség
A Vállalkozási szervezetek és stratégiák című könyvében egy négyes tipológiát használ a vállalkozások felosztására. Melyek ezek a kategóriák? A fejlődni szándékozó kis- és középvállalkozások hová tartozhatnak?
A vállalkozásokat sokféleképpen lehet csoportosítani. Egy lehetséges csoportosítás két szempontot vesz figyelembe: (1) az üzleti tapasztalat, (2) a vállalkozási, változtatási hajlandóság. Ezek alapján egy kétszer kettes mátrixot lehet összeállítani. Azt lehet mondani, hogy azok a vállalkozások, amelyek kis üzleti tapasztalattal rendelkeznek, és azon kívül, hogy megalakulnak nincs nagy változtatási hajlandóság bennük, azaz kicsik, és kicsik is akarnak maradni, azok a nagyon szorgalmas Hangyák. Azok, akiknek ugyan nincs nagy tapasztalatuk és kicsiben kezdenek, de nagyra akarnak nőni, azok a Gazellák. Ezek gyorsan fejlődnek, magas növekedési ütemet érnek el általában. Azok a vállalkozások, amelyek nagyobb tapasztalattal rendelkeznek ugyancsak két csoportba sorolhatók. A nagy tapasztalattal rendelkező, de kis vállalkozási hajlandósággal bíró szervezetek az ún. Dinoszauruszok, akik nagyra nőttek, nagyon sok sikert már el is értek a múltban, de elnehezültek, elöregedtek, nincs bennük hajlandóság a változásra. És vannak a rendkívül dinamikus, megerősödő nagyvállalatok, ezeket neveztem el Tigriseknek.
A magyar kis- és középvállalkozások döntő többsége a Hangya vagy a Gazella kategóriába sorolható. Mindegyik csoportnak megvannak a sajátosságai, mindegyik csoportnak megvannak a sajátos kihívásai. Valamennyiük közös kihívása, hogy túléljék a változásokat. A Hangya típusú vállalkozásoknál két fő kihívással kell szembenézni az alapvető kihívásokon kívül. Az egyik a felkészültség, azaz mennyire felkészülten tudják azt, hogy mit jelent vállalkozni? Mit lehet csinálni akár a pénzügyekben, akár a marketingben, tehát a piaccal és a pénzzel, továbbá a harmadik elemmel a „pacákkal”? Ez a három alapvető dolog, amit tudni kell. Tudom-e, hogy a piacon mi az a termék vagy szolgáltatás, ami fennmaradó, ismétlődő kereslettel versenyképes tud maradni? Pénzügyileg az árbevétel és a költségek közötti harmónia megteremtődik-e, tudok-e nagyobb árbevételt elérni, mint amennyi a költségem? Végül azok az emberek, akikkel csináltatjuk ezt a vállalkozást tudnak-e, akarnak-e együttműködni? A Hangya típusú vállalkozások döntő többsége részben felkészületlen – ez az egyik problémájuk. Részben pedig, maguk sem tisztázzák azt, hogy mit akarnak csinálni. Nem tisztázzák azt, hogy ez egy – jó esetben – eltartó vállalkozás akar lenni, ami eltartja a vállalkozót és esetleg azokat az embereket, akik ebben dolgoznak, vagy pedig eladható vállalkozást akarnak létrehozni. Azaz a vállalkozó olyan vállalkozást hoz létre és működtet, ami már nélküle is működni fog. Ez utóbbi nagyon ritkán fordul elő, és ez egyben átvezet minket a Gazellákhoz.
A Gazelláknál is ez a három alapkérdés fordul elő, mi van a piaccal, a pénzzel és a „pacákkal”? Csak más volumenben jelenik meg, mert nagyobb nagyságrendet tudnak elérni, hiszen a növekedés jelentős lehet. Elvileg, ha tudnak növekedni – márpedig ezeknél a Gazella típusú vállalkozásoknál a növekedés benne van, ha úgy tetszik, be van kódolva. Tetten érhető ez részben az ambícióban. A piac folyamatosan mutatja azt, hogy van-e fizetőképes kereslet a termékre vagy szolgáltatásra. A piac szinte hívja elő a vállalkozóból, hogy tessék növekedni! A kérdés az, hogy ennek megfelelő szervezetet ki tud-e alakítani, az értékesítést megfelelően meg tudja-e szervezni, például az értékesítők ösztönzését meg tudja-e oldani, tudja-e egyáltalán, hogy hogyan kell ösztönözni? Ehhez már egy professzionális tudás kell.
A növekedés nagyon sok esetben finanszírozást jelent, a fejlesztést, a beruházásokat finanszírozni kell. Saját erőből, külső forrásból? Merek-e invesztálni a nagy növekedési potenciál reményében a vállalkozásba? Vagy kisstílű vagyok, ami nem olyan nagy baj, de akkor óriási növekedési lehetőségtől zárom el magam. Ha viszont van ambícióm, hogy növekedjek, akkor vajon tudom-e azt, hogy hogyan kell finanszírozni a növekedést? Igaz-e az, hogy egy igazi vállalkozó arról ismerszik meg, hogy mások erőforrásait használja saját céljai elérése érdekében? Azaz külső forrást vesz igénybe. Akkor a kérdés, hogy milyen forrást? Vagyonfinanszírozást, tőkefinanszírozást? Kockázati tőkét vesz igénybe vagy inkább hitelt? Utóbbi esetben kevesebb kontrollt ad át a külső finanszírozónak. Ekkor kamatot kell fizetnie, vissza kell fizetnie a tőkét. A tőke finanszírozás esetében együtt sírunk, együtt nevetünk a finanszírozó társsal, de akkor csökkenhet a beleszólás is. Mérlegelni kell, azt hogy milyen kockázatot vállalok. Itt jön be az emberi tényező, itt fokozottabban. Ha én vagyok a hajtómotorja a növekedésnek, nekem vannak az üzleti kapcsolataim, az én ötleteim valósulnak meg, akkor mennyire vagyok én a hajtómotorja és egyben a fékje a saját vállalkozásomnak? Hajlandók-e finanszírozni egy olyan vállalkozást külső partnerek, ami egy emberre vannak építve? A vállalkozó nem csak a hajtómotorja, hanem a legnagyobb kockázati tényezője is a vállalkozásának. Itt kell megtanulni leginkább delegálni, átadni a hatásköröket, egy olyan szervezetet létrehozni, amely professzionális menedzserekkel működik, és működtetik. Meg lehet kérdezni ekkor, hogy én, mint vállalkozó milyen szerepet játszom? Ez a vállalkozás már nem az én vállalkozásom, vagy igen? Tudok-e egy céget úgy felépíteni, hogy nélkülem is működőképes legyen? Ezt kell elérniük az igazán jó, már inkább a középvállalkozásokhoz sorolható vállalkozásoknak! Olyan professzionális menedzserekkel működtetni a vállalkozást, hogy a cég a vállalkozó közvetlen, operatív részvétele nélkül is működjön. A vállalkozás ekkor már akár eladható is, el lehet menni a Bahamákra abból a pénzből, amit a vállalkozásból lehet szerezni! Lehet új vállalkozást indítani, vagy maradhat ott a vállalkozásban, de már stratégiai irányító pozícióban.
Válhat-e egy Gazellából Tigris?
Nem mondom, hogy nem lehet a Gazellából átmenni Tigrisbe, és nagyon jó volna, ha lenne néhány magyar Tigris is. Voltak ilyen kezdemények. Az én megítélésem szerint a Graphisoft például közel húsz év alatt végül is elérte ezt. Az egy más dolog, hogy most már nem csak Graphisoftnak, hanem Nemetscheknek* hívják. Ez a vállalkozás kinőtte magát, túlélte azt a kamaszkort, ami 14-15 év a vállalkozások életében. Ha egy Gazella típusú, folyamatosan növekvő vállalkozás az első 15 évet túléli, akkor nagy eséllyel mehet át Tigrisbe, ha a professzionális menedzsment-struktúrát ki tudják alakítani.
A személetmód változásának, a tudatosságnak, a professzionális szervezet kialakításának milyen időbeli dinamikája van? Már piciben el kell-e kezdeni? Függ-e a vállalkozás életkorától, a méretétől, a forgalmától, az iparágtól a professzionális szervezet kialakításának kezdete és üteme? Húsz főnél kell lépnie a vállalkozónak vagy elég száznál?
Én azt mondanám, hogy az a vállalkozás, amely azt gondolja: „Kezdj kicsiben, gondolj nagyra!”, tehát Gazellaként akar indulni, annak már rögtön az elején abszolút tudatosan kell építkeznie. Azt gondolja a vállalkozó, hogy épít egy étteremláncot, és kezd egy étteremmel, de azzal a koncepcióval, vízióval, hogy ebből egy hálózat lesz, egy lánc lesz. Akkor már rögtön az elején tudatosan építkeznie kell! Gondolnia kell például arra, hogy kellenek menedzserek, akik ezt működtetni fogják. Sokkal, de sokkal tudatosabban kell vállalkozni! Az amerikai terminológiában csak őket tekintik vállalkozónak. A Hangya típusú mikro-, kisvállalkozásokat önfoglalkoztató családi kisvállalkozásoknak tekintik, amelyek eltartják azokat az embereket, akik ezt a vállalkozást üzemeltetik. Itt jön a kérdésre a másik típusú válasz, hogy nincs olyan mikro-szervezet, amelynek ne kellene valamilyen módon tudatosan működnie. Tehát az egyszemélyes mikro-vállalkozásnak is, hogy el tudja tartani saját magát 10-20-30 évig, annak is a tudatos építkezés az ára. Ha nem figyel oda, akkor az „amatőr” 4-5 év után befuccsol. Lehet panaszkodni, hogy a piaci viszonyok, a világgazdasági válság, sok mindenre lehet. De ez mégis azt jelzi, hogy a három p-ről a piacról, a pénzről és a „pacákról” nem tudott eleget az a vállalkozó. Az én ifjú koromban volt gázöngyújtó töltő kisiparos, de az már eltűnt! A harisnya szemfelszedő eltűnt, helyette kellett valami mást találni. Ha az ember nem veszi észre, hogy közben a piaci viszonyok megváltoztak, és nem talál ki valami újat helyette, akkor ne csodálkozzon, hogy elviszi őt az ár! Folyamatos figyelés kell! Van még egy negyedik tényező is, ami nem „p”, hanem „e”, az információs technológia, az Internet, a számítógépek használata. Ma már egy vízvezeték szerelőnél is szükséges. Ha nem nézi meg, hogy hogyan változtak a különböző árviszonyok, ha őt nem találják meg az Interneten keresztül, akkor lehet, hogy kevesebb üzlete lesz. Muszáj folyamatosan fejlődni, folyamatosan tanulni, folyamatosan figyelni!
Milyen stratégiai szemlélettel tekinthet egy vállalkozó ezekre a problémákra?
A vállalkozáshoz, a vállalkozás üzleti lehetőségéhez való viszony szerint vannak olyan vállalkozások, amelyek, mint a Titanic mennek előre. Elhatározták, hogy az adott üzleti területen fognak vállalkozni, nem néznek se jobbra, se balra és aztán csodálkoznak, amikor nekiütköznek a jéghegynek. Az a vállalkozó, aki kulcsmásolásra adta a fejét és ebből akart megélni, az valószínűleg nagyon meglepődött akkor, amikor a Mister Minit elszipkázta előle a piacot. Ez volt a jéghegy, és ettől kezdve, ha nem tud egy olyan helyet találni, ahol ő az egyedüli kulcsmásoló, akkor nagyon nehéz helyzetbe kerül.
Egy másik felfogás a Viking. Itt a vállalkozó azt mondja: „Jó a kulcsmásolás, az egy kurrens dolog, kulcsot másolok egy ideig. Aztán látom azt, hogy a szőnyegtisztítás is egy jó biznisz lehet és belevágok. Majd a szőnyegtisztítás után úgy gondolom, hogy egy speciális cipőt fogok forgalmazni, abból fogok megélni.” Látszólag ez az igazi, rugalmasan alkalmazkodó vállalkozó, aki mindig felismeri az új piaci lehetőségeket és megpróbálja kihasználni. Egy apró szépséghibája van: mindig kezdő lesz azon a területen, ahová vált. Azok, akik már ott vannak, valószínűleg többet tudnak. Mire megtanulja az adott üzleti terület játékszabályait, a piaci viszonyokat, a terméket, a szolgáltatást, lehet, hogy az az üzleti lehetőség már ki is fújt, már nem felfelé menő ágban lesz. Ha stagnáló ágban van, nagyon nagy a verseny. Mindenki kicsivel többet szeretne ugyanabból a tortából szakítani, kevesebb a lehetőség. Mindenhol kezdő lesz, és az a felhalmozott tudás, az eltűnik pillanatok alatt, amit egy másik területről hozott magával!
A harmadik típusba sorolhatók egy üzleti lehetőséget próbálnak minél jobban kihasználni. Ez a Santa Maria típus, amely fókuszált erőfeszítést tesz. Inkább a termékválasztékot bővíti, inkább a piacot bővíti a termék vagy szolgáltatás elterjesztésével. Sokkal több tudását képes hasznosítani, mert ismeri a terméket, a piacot és ezt a tudást halmozza fel, használja ki. Minél inkább megtanulta a dolgokat, annál inkább uralni fogja a piacot.
Megfogalmazna-e egy záró üzenetet, egy eszenciát az Olvasóknak, arra vonatkozóan, hogyan tudnak professzionális vállalatot építeni?
Németh András, az egykori női kézilabda válogatott szövetségi kapitánya azt mondta, hogy a profi játékost az amatőrtől az különbözteti meg, hogy a profi tudja, hogy mit, miért csinál! Én azt szeretném, ha minél több vállalkozó profi lenne! Az ösztönösségét, a kreativitását a meglévő szakmai tudása kiegészítéseként használná fel, és nem a szakmai tudást helyettesítené ezekkel. Mert lehet zsigerből is valaki zseniális, csak az esetek túlnyomó többségében ez nem elég. Tudatosság kell, sokkal több tudatosság és felkészültség!
Köszönöm, hogy megosztotta gondolatait kérdéseinkkel kapcsolatban!
* A szerkesztő megjegyzése: A Graphisoftot a müncheni Nemetschek Csoport felvásárolta 2007-ben. Az akvizíció révén a vállalat globális szereplővé vált az AEC (Architecture - Építészet, Engineering - Gépészeti tervezés, Construction - Építőipari kivitelezés) szoftvermegoldások területén.
Vállalatépítő szerkesztőség
folyoirat@vallalatepito-portal.hu
Dr. Vecsenyi János
A Budapesti Corvinus Egyetem egyetemi tanára, és a Budapest Bank- a GE Money Bank tagja képzési és fejlesztési vezetője. 1978-tól tanít az egyetemen, főként a vezetés-szervezés szakirányos szakközgazdászok képzésében vett részt. 2002-től irányítója és előadója a nappali képzésben a “Kisvállalkozások indítása és működtetése” című tantárgynak. Gépészmérnöki és gazdasági mérnöki diplomáját a Budapesti Műszaki Egyetemen szerezte. A közgazdaságtudományok kandidátusa, a Magyar Tudományos Akadémia Szervezés és vezetéstudományi bizottságának tagja. A Vezetéstudomány folyóirat szerkesztőbizottsági tagja. Pályafutása során 1989 és 1997 között elindítója és tanára volt az első magyarországi MBA programnak a Nemzetközi Menedzser Központban (IMC). Vendégtanárként tanított az Egyesült Államokban a Tulsai Egyetemen az 1991-1992-es tanévben. Franciaországban az Insead-on az őszi szemesztert töltötte 1993-ban. Több egyetemen tartott előadásokat az Egyesült Államokban, Európában, Ausztráliában. Több könyve jelent meg magyarul Vállalati minőségszabályozási rendszer szervezése (1979), Döntéselemezés vezetőkkel (Társszerző Vári Anna, 1989), Vállalkozási szervezetek és stratégiák (1999), Vállalkozás. Az ötlettől az újrakezdésig (2002). Közel ötven publikációja jelent meg külföldi és hazai folyóiratokban, könyvekben. 1991 és 1997 között a Centrum Áruházak Igazgatóságának elnöke volt. Az 1980-as években számos magyar nagyvállalat tanácsadója volt, míg a 80-as évek közepétől több induló vállalkozás mellett töltött be tanácsadó szerepet. Betéti társasága 1995-től működik, a SEED Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány kuratóriumának 1991-től tagja, 2006-tól elnöke.
Kapcsolódó modellek
A vállalkozások tipológiai osztályozása
Változási és vállalkozási hajlandóság
Azt mutatja meg, hogy mennyire tud és akar a szervezet alkalmazkodni a változó környezethez új üzleti lehetőségek kihasználásával, működésének átalakításával.
Üzleti és működési tapasztalat, háttér
Azt fejezi ki, hogy az adott szervezet hány éves szervezeti múltra tekint vissza és milyen üzleti háttérre, szervezeti és tőketámogatásra támaszkodhat.
A fenti szervezettípusok stukturális jellemzői
(Vecsenyi, 2009. nyomán)
Vállalkozói alapstratégiák
A modell három stratégiai viselkedésmódot különböztet meg (attól függően, hogy milyen a vállalkozás viszonyulása az üzleti lehetőségekhez), amelyek képszerű megjelenítésére a hajózásból választ szimbólumokat: a Titanic a tervező, a Viking az alkalmazkodó és a Santa Maria a vállalkozói viselkedési módot szemlélteti. A három hajó jellegzetes útját a fenti ábra mutatja be.
(Vecsenyi, 2009. nyomán)
A fenti modelleket részletesen bemutatja a szerző a Kisvállalkozások indítása és működtetése című új könyvében és a műhöz kapcsolódó honlapon: http://www.perfekt.hu.