A SWOT elemzés kis-, középvállalati alkalmazása

  

A cikk áttekintést ad a SWOT elemzés (SWOT analízis) történetéről, felépítéséről, folyamatáról, alkalmazásáról. A döntést segítő elemzési eszköz kis- és középvállalatok vezetőinek is ajánlott.

 

Rabi Sándor

  

 

  

Egy vállalat – beleértve a kis- és középvállalkozásokat is – stratégiaalkotási folyamatának megalapozásához szerencsés, ha strukturálja a rendelkezésre álló információkat. Ehhez az egyik legelterjedtebb eszköz a SWOT elemzés. A mozaikszó angol és magyar nyelvű összetevői: Strengths - Erősségek, Weaknesses - Gyengeségek, Opportunities - Lehetőségek és Threats - Veszélyek.

 

/Stratégián a továbbiakban azt értjük, amikor a vállalat a célokat és elérésük módját megfogalmazza a vállalat helyzetének értékelésére és a környezet változásának előrejelzésére építve./

 

  

 

Történeti visszatekintés

 

SWOT elemzést először a stratégiai menedzsment koncepcióalkotási, és tervezési megközelítései alkalmaztak az 1960-70-es években. Philip Selzenick (1957) vezette be az „illesztés” és a „megkülönböztető kompetencia” fogalmakat. A stratégiai menedzsmentben a 60-as évekre erősödött meg az az irány, amely azt hangsúlyozta, hogy a szervezet „belső állapotát” hozzá kell „igazítani” (illeszteni) a külső „környezet elvárásaihoz” és jellemzőihez. A többek által formált modell a fókuszba a belső és külső állapotok felmérését helyezte. A belső állapotok elemzése kiadja a vállalat erősségeit és gyengeségeit, a kifelé irányuló vizsgálat megvilágítja a környezetben rejlő lehetőségeket és fenyegetettségeket. Szélesebb rátekintésben az alkotók azt feltételezték, hogy a stratégiaalkotás tudatos és szándékolt gondolati művelet kell legyen, ahol az elemzést, de főleg a stratégia megalkotását a kiemelt vezető, a „stratéga” végzi, és a folyamat végterméke egy stratégiai koncepció vagy terv.

 

 

 

  

1. ábra A stratégiai menedzsment koncepcióalkotási megközelítésének fő modellje

 

A SWOT elemzés a 80-as években is hangsúlyos maradt, Michael Porter (1980) versenystratégiai megközelítésének is fontos eleme volt. Ez az iskola az azonosítható piaci „pozíciók” megszerzését állította a fókuszába. A stratégiaalkotást itt is tudatos, kontrollált tevékenységnek tekintették, úgy néztek a piaci lépésekre, mint egy megvívandó háború hadműveleteire. Az elemzéseket kiemelten kezelték, de a SWOT-on kívül számos más modellt és eljárást is alkalmaztak.   

 

Az eddig bemutatott megközelítések tovább éltek és élnek napjainkban is. Színre lépett azonban néhány olyan stratégiai menedzsment megközelítés is, amely csak részben, vagy egyáltalán nem él az elemzés eme eszközével. A vállalkozói megközelítés például a szellemi, intuitív folyamatokat hangsúlyozza, amelynek kimenete perspektivikus, egy jövőkép, egy vízió. A tanulási megközelítés még kevesebb teret enged az elemzésnek. E felfogás szerint a stratégia menet közben alakul ki, a hangsúly a tanulási adaptációs folyamaton van.

 

A legújabb integráló jellegű megközelítésekben – például a konfigurációs stratégiai menedzsment iskolákban – ismét fontos helye van az elemzésnek, így például a SWOT elemzésnek is. Ugyanakkor a SWOT mellett használnak több más elemzési keretrendszert, ilyen például a PEST elemzés (a politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai környezet vizsgálata), vagy a BCG mátrix (a termék, szolgáltatás vizsgálata a piaci részesedés és a piaci növekedés függvényében).   

 

 

 

A SWOT elemzés felépítése

 

A SWOT elemzés a vállalat helyzetének értékelését kapcsolja össze a célok, prioritások kijelölésével, a tulajdonképpeni stratégia megalkotásával. Egy jól strukturált összefoglaló eszköz, amely segít a tényezők rendszerezésében. Szelektálási módszer a főbb összetevők kiemelésére.

 

  

2. ábra A SWOT elemzés felépítése

 

A belső tényezők a vállalat vezetése által kézben tartható, befolyásolható összetevők – idetartoznak például a vállalat belső adottságai, „ott és akkor” meglévő tulajdonságai. A külső tényezők kontrollon kívüliek – például a külső környezet adottságai, jellemzői.  

 

Erősségek Mi az, amiben a vállalat valóban jó, amire építenie lehet a jövőben? Van különleges versenyelőnye? Meghatározó a piaci szerep? Fejlett technológiát használ? Rendelkezik megfelelő pénzügyi erőforrásokkal? Jó a menedzsmentje? Kimagasló szakértelműek az alkalmazottak? Stb.

 

Gyengeségek Milyen problémás, fejlesztendő területek vannak a vállalatnál? Romlik a piaci pozíció? Rossz a versenyképesség? Rosszul funkciónál a menedzsment? Belső működési problémák vannak? Hiányzik a megfelelő szakértelem? Elavult a termékstruktúra? Kevéssé hatékony a technológia? Stb.

 

Lehetőségek Milyen, a környezet által előálló lehetőségek adódnak a vállalat számára? Gyorsul a piac növekedése? Kedvező a demográfiai változás? Lehetőség nyílik új piacokra való belépéshez? Kedvezőbb lesz a jogi, társadalmi környezet? Új technológiák jelennek meg? Stb.

 

Veszélyek Milyen, a környezet által előálló fenyegetések terhelhetik a vállalatot? Lassul a piac növekedése? Új versenytársak megjelenése a piacon? Szigorodik a szabályozási környezet? A vásárlói igény változik? Kedvezőtlen politikai környezet? Leszálló gazdasági ciklus? Stb.  

 

Az utolsó két pont végiggondolásához hasznos lehet a korábban említett Porter „Öt tényezős” versenymodelljének számbevétele: (1) az új belépők általi fenyegetés, (2) a verseny élessége a már bent lévő versenytársak között, (3) a helyettesítő termékek szorítása, (4) a vevők alkupozíciója, (5) a szállítók alkupozíciója.   

 

Nem szabad minden állapotjellemzőt felsorolni! Csak a vállalat (vagy vizsgált szervezeti egysége) szempontjából meghatározókat. Vagy, amelyek sajátosan eltérőek, esetleg problémahordozók, a változás irányába mutatnak, vagy éppen akadályozzák azt. Egy adott tényező csak egy kategóriába kerülhet. Ezt mindig el kell dönteni, sokszor nem könnyű.  

 

A SWOT elemzést végezheti egy csoport, de egyetlen személy is. Vállalati mérettől nem függ az alkalmazhatósága, kis- és középvállalkozásoknál is nagyon fontos eszköz lehet. Akkor a leghatékonyabb a módszer, ha az állapotjellemzőkre rálátással bíró vezetők, munkatársak csoportjából egy 6 (8-12) fős munkacsoportot képzünk, amelyet felkészült moderátor vezet. A folyamat kezdő lépése annak meghatározása, hogy pontosan mire fog vonatkozni az elemzés. A kezdeti módszertan jellemzője azoknak az adatoknak, tényeknek, elemzéseknek, trendeknek stb. számbavétele, amelyet az érintettek ismernek (vagy az elemzési folyamat korábbi, más jellegű szakaszában már előálltak). Ha megvannak a tényezők, akkor a kategóriákon belül össze kell vonni, szelektálni kell azokat, ami már egy más gondolkodási üzemmódot jelent. Az elemzés e fázisában a rangsorolás, a súlyozás, a prioritások kialakítása következik. Ezt a tényezőcsoportok összevetése követi. Itt az elemzők feltárják azokat a hajtó-, és fékező erőket, amelyeknek kihatása van a célokra, a sikerre. Ezt követően fogalmazhatók meg a különböző cselekvési stratégiák.   

 

 

 

Hatás/valószínűség elemzés 

 

A lehetőségeket és a fenyegetettségeket potenciális hatásaik és bekövetkezési valószínűségük alapján lehet tovább osztályozni.

 

3. ábra Példa Hatás/valószínűség elemzésre

 

Az elemzés megmutatja a vállalat helyzetét kockázati szempontból. Leginkább a nagy hatású és nagy valószínűségű tényezőkkel érdemes foglalkozni.

 

 

 

A Kölcsönhatási mátrix és a kapcsolódó stratégiák

 

A tényezőcsoportok összevetéséből képezhetünk egy ún. Kölcsönhatási mátrixot. Ez alapján el lehet dönteni, hogy például összpontosításunkban a vállalat erősségeit felhasználva aknázzuk ki az adódó lehetőségeket, vagy inkább például az erőforrásainkat a gyengeségeink felszámolására fordítsuk? Négy stratégiai alternatívacsoport adódik.

 

 

 

  

4. ábra A Kölcsönhatási mátrix felépítése

 

Támadó stratégia esetén cél az erősségekre támaszkodva a lehetőségek maximális kihasználása. Ez a stratégia eléggé kézenfekvő, egy vállalatnak azon a területen kell tevékenykednie, ahol jó, és akkor, amikor a lehetőség kínálkozik rá.

 

Védekező stratégia esetén cél a veszélyek minimalizálása az erős oldalakra támaszkodva. Ide tartozhat például a veszélyek kompenzálása a több lábon állás stratégiájának segítségével.

 

A Fejlesztő stratégiánál a lehetőségek kihasználása mellett cél csökkenteni a gyengeségeket. Itt a vállalat igyekszik megragadni egy lehetőséget, de közben nem rendelkezik a hozzá szükséges erősségekkel (például kifejleszti a szükséges kompetenciákat).

 

Az Elkerülő stratégia célja a túlélés, minimalizálni a gyengeségekből adódó hátrányokat és a környezet fenyegető hatását.

 

 

 

Kisvállalalati példa SWOT elemzésre

 

Egy 100 fős feldolgozóiparban működő vállalkozás SWOT elemzésének végeredményét mutatom be példaként 2007-ből.

 

5. ábra  Egy feldolgozóipari vállalkozás SWOT elemzésének kimenete

 

Az Olvasónak érdemes belegondolnia, hogy saját szervezete esetén hogyan nézne ki az elemzés kimenete.

 

 

  

Összegzés

  

A SWOT elemzés jelentőségét főleg az adja, hogy egy ön- és környezetértékelési felületet kínál a vállalat menedzsmentje számára a jó döntések meghozatalához, segít kijelölni azt az utat, amelytől a vállalkozás fennmaradása remélhető. A SWOT elemzés láthatóvá teszi a vállalat valódi mozgásterét, megóvja a menedzsmentet a “vágyvezérelt” gondolkodás veszélyeitől. Kis- és középvállalati környezetben is nagyon hasznos kiindulási eszköze a vezetésnek, amely megteremti a kapcsolatot a helyzetértékelés és a stratégia megalkotása között.

 

 

Az Olvasó a stratégiai alkotó munka további összetevőit találja a Folyóirat Porter elemzésről, és PEST elemzésről szóló cikkeiben.

 

 

Rabi Sándor

VENIENS Consulting

rabi.sandor@veniens.hu  

    

 

 

(A szerző fő tevékenységi- és kutatási területe az összetett, kis- és középvállalati szervezetfejlesztés. Pszichológus végzettséget szerzett, csoportanalízis képzésben való részvétele kompetenciát biztosít a szervezeti elakadások feltárásában, megértésében. Jártassággal rendelkezik a szervezeti működés „hard” területein is: stratégiai menedzsment, folyamatmenedzsment, változásmenedzsment stb.) 

 

[ vissza ] [ irodalom ] [ hozzászólás ]
2

Fellépés a Vállalatépítő portál nyitólapjára