A vállalati növekedés evolúciós/revolúciós modellje
Az Olvasó a cikkből Greiner vállalati növekedés modelljével ismerkedhet meg. A modell jelentősége abban áll, hogy segít a vállalat vezetőinek/tulajdonosainak megérteni, hogy az egyes vezetési stílusok, szervezeti struktúrák és koordinációs mechanizmusok miért működnek jól, vagy kevésbé jól a vállalat fejlődésének különböző fázisaiban.
Rabi Sándor
Greiner a szervezet történetiségében megjelenő összetevők fontosságát hangsúlyozta, azaz szerinte meghatározó, hogy az adott szervezet hogyan oldotta meg korábbi problémáit. Úgy találta, evolúciós és revolúciós szakaszok követik egymást egy vállalat növekedése során. Az evolúció időszakában a fejlődés töretlen, zavarmentes, az ezt követő revolúciós időszakban problémák merülnek fel, a szervezet elakadásokkal küzd. A vállalat fejlődése azon múlik, hogy a menedzsment megtalálja-e a revolúciós szakasz kihívásaira a választ, mert csak így tud tovább lépni a következő evolúciós szakaszba.
A modell öt tényező kulcsszerepét hangsúlyozza:
(1) A vállalat kora. Ugyanaz a vezetési szemlélet nem alkalmazható az életpálya eltérő időszakaszaiban. Továbbá a viselkedési minták az idő múlásával egyre inkább megmerevednek, azaz egyre inkább „forradalom” szükséges az elmozduláshoz.
(2) A vállalat mérete. A vállalat növekedésével egyre több embernek kell interakcióba lépnie egymással. Nő a hierarchiaszintek száma, egyre nehezebb a koordináció.
(3) Az evolúció szakaszai. A folyamatos növekedés fázisaiban a szervezet a már kipróbált problémamegoldó módszereire támaszkodik, amely elég a visszaesés nélküli sikeres működéshez.
(4) A revolúció szakaszai. Ezekben a fázisokban a korábban bevált problémamegoldó módszerek nem működnek. Új megoldási kombinációkat kell találnia a menedzsmentnek, csak ezek segítségével léphet a vállalat a következő evolúciós szakaszba. Ha nem sikerül a váltás, az a vállalat megszűnését is jelentheti.
(5) Az ágazat növekedési üteme. A növekedési ütem hatással van az evolúciós fázisok hosszára és a revolúciós fázisok gyakoriságára. Egy gyors ütemben fejlődő ágazatban a vállalatnak is gyorsabban kell reagálnia a gyakoribb kihívásokra.
Greitner szerint a fenti szempontokból kiindulva öt növekedési szakaszból áll egy vállalat életpályája:
(1) Kreativitás. Ebben a szakaszban az értékesíteni kívánt termékek, szolgáltatások és a termelési eszközök biztosítása áll a fókuszban. Jellemző a szervezetre az informális kommunikáció, és az együtt rezdülés a piaci igényekkel. Sokszor a vezetés lenézi a „kifinomultabb” menedzsment módszereket. Ez utóbbi vezet el a szakasz megoldandó problémájához is, a Vezetési krízishez. Több területen professzionális szakemberre, vezetőre lenne szükség, professzionális menedzsmentre. Úgy tud a szervezet a következő szakaszba lépni, ha megtalálja ezt a vezetőt, vezetést, amit nem utolsó sorban az alapító is elfogad.
(2) Irányítás. Ebben a szakaszban az új vezetés újrafogalmazza a szervezeti működést: a munkamegosztás specializálttá válik, kialakul a funkcionális szervezeti struktúra, ösztönzési rendszerek épülnek fel. Formális irányba mozdul a kommunikáció, fontossá válik a személyes pozíció. Az új vezetés felelősen irányítja a vállalatot, az alsóbb vezetőkhöz szakterületek tartoznak. A szakasz krízisét a felső és az alsóbb vezetési szintek szembenállása hozza el (Autonómia krízis). Az alsóbb szinteken úgy érzik, a felsővezetés teher rajtuk, nagyobb jogköröket akarnak (különben sok középvezető távozik). Ha a centralizált irányítást fel tudják oldani, akkor lép a vállalat a delegálással a következő szakaszba.
(3) Delegálás. Működni kezd a decentralizált szervezeti struktúra. Profitcenterek alakulnak ki, nő a felelősség a menedzsereken, új bonusz rendszerek lépnek be. A felsővezetés jelentések útján tájékozódik és a vállalati stratégiára fókuszál, esetleg cégfelvásárlásokban gondolkodik. Az evolúciós szakasz végéhez közeledve megjelenik az Ellenőrzési krízis, a felsővezetés elveszíti a kontrollt a különböző területek működése felett. Koordinációs technikák alkalmazásán keresztül igyekeznek visszaszerezni az ellenőrzést, amivel átlép a vállalat a következő szakaszba.
(4) Koordináció. A felsővezetés szakembereket alkalmaz, akik a központból ellenőrzik és tartják a kapcsolatot a vállalat egységeivel. Termékcsoportok alakulnak, a formális vezetés jelentősége nő. Több funkció központi szervezésű lesz, de az operatív vezetés decentralizált marad. A konstruktív szakasz zárásával fellép a Bürokrácia krízise, amelynek lényege a bizalomhiány a vezetési szintek között. Feloldás: átlépni az együttműködés szakaszába.
(5) Együttműködés. A korábbi konfliktusok feloldásához erős személyközi kapcsolatokra van szükség. Ebben a szakaszban jellemző a gyors problémamegoldás csoportmunkával. Előkerülhet a mátrix struktúra, amely szintén a hatékony problémamegoldást szolgálja. Tudásmenedzsment rendszer épül, általánossá válik a szervezeti tanulás. Greiner e szakasz krízisét már nem határozta meg. Azt valószínűsítette, hogy a még fejlettebb működési módban vállalat munkaszervezése rugalmasabbá válik. Jobban odafigyelnek valamennyi érintett igényének kiegyensúlyozott kielégítésére.
1. ábra A vállalati növekedés evolúciós/revolúciós modellje (Greiner 1972. nyomán)
Greiner szerint a vállalat növekedési menetében a revolúciós fázisok nem megkerülhetők. A vezetés vagy elakad ezeknél, vagy megoldja az adott krízist, és egy magasabb minőségi szinten folytatja a működést a vállalat. Egy vállalat gyors növekedés mellett, ha tudja ezt követni szervezeti fejlődésben, hamar eljuthat az érettebb működési szintekre. De ez korántsem szükségszerű. Sokévtizedes vállalat is küzdhet tartósan egy alacsonyabb revolúciós szakaszban, amit nem tud megoldani.
Kis- és középvállalati vonatkozásban az első két szakasz különösen fontos, ezekkel találkoznak a vállalkozások először. A Kreativitás építő szárnyalása szinte minden induló vállalkozásra igaz. Ez az informális működés nagyon hasznos a kezdeti szakaszban. Kulcsfontosságú azonban, hogy az alapító a vállalati növekedés bizonyos pontján felismerje, hogy a vezetést intézményesítenie kell, a szervezeti működést formalizálnia kell. Ezt meg kell lépni, akár az alapítóval, akár nélküle. Az Irányítás fázisában újra szervezi a menedzsment a működést. Ez ismét egészséges növekedési és fejlődési pályára helyezi a vállalatot, amíg el nem jön a következő krízis.
Sem a modell szerint, sem a valóságban a menedzsment nem pihenhet. Újabb és újabb problémákat kell megoldania, a fenntartható növekedéshez szükséges a szervezet rendszeres megújítása.
Rabi Sándor
VENIENS Consulting
(A szerző fő tevékenységi- és kutatási területe az összetett, kis- és középvállalati szervezetfejlesztés. Pszichológus végzettséget szerzett, csoportanalízis képzésben való részvétele kompetenciát biztosít a szervezeti elakadások feltárásában, megértésében. Jártassággal rendelkezik a szervezeti működés „hard” területein is: stratégiai menedzsment, folyamatmenedzsment, változásmenedzsment stb.)