Betekintés a cégeladások, cégfelvásárlások világába (interjú)
Préda Istvánnal, a MB Partners Zrt. vezérigazgatójával, a szakma jeles képviselőjével beszélgettünk a cégértékesítési iparág jellemzőiről, szakmai hátteréről, a vállalkozások odáig vezető útjáról.
Vállalatépítő szerkesztőség
Az indító kérdés egyben a fő kérdés is: milyen a cégeladások, cégfelvásárlások világának a természete, milyenek a játékszabályai, hogyan működik a folyamata?
Először úgy közelítem meg, hogy maguknak a cégeknek milyen a természetük, és ebből adódóan hol kapcsolódnak be a cégfelvásárlások. A cégek élő organizmusok, ugyanúgy van életciklusuk, mint más élőlényeknek. Ez az életciklus sok tekintetben kötődik a menedzsmenthez. Főleg akkor, ha egy kis-, középvállalkozásról beszélünk, ahol a tulajdonos, az alapító és a menedzsment az egy személy. Az alapítónak volt egy gondolata, ami alapján elindította a vállalkozást, volt egy jövőképe, ami mentén meg akarta valósítani. Szerencsés esetben meg is valósul ez a jövőkép, felépíti a vállalkozást, a vállalkozás sikeres lesz. De elérkezik egy pont, ahol vagy elfogy ez a jövőkép, vagy beteljesül ez a jövőkép. Ez az a pont, ahol le szoktak „ülni” a vállalkozások. Vannak persze kivételek! Vannak olyan vállalkozók, akik meg tudnak ilyenkor újulni, megrázzák magukat és egy újabb, még nagyobb ívű jövőképet vázolnak fel. Majd, nekiveselkednek a megvalósításnak. Ez a ritkább! Inkább az a jellemző, hogy a vállalkozó elindul, valamilyen szakmához értve, ez alapján felépít egy modell értékű vállalkozást. Ha beteljesítette a tervét, akkor a vállalkozás kielégíti az ő igényszintjét. Úgy érzi, hogy most már csak működtetnie kell ezt a vállalkozást. Tudjuk viszont, hogy semmi nem áll egyhelyben, semmi nem állandó, nem tud változatlanul működni, már csak azért sem, mert a piac is változik. Ha megtörik a lendület, megtörik az emelkedés, és átcsap hanyatlásba. Ilyenkor kell megújítani a cégeket! Hogyan lehet ezt megtenni? Vagy úgy, hogy beszáll egy új befektető tőkebevonás formájában, és újabb lendületre serkenti az alapítót. Vagy el kell adni a vállalatot olyannak, akinek ott kezdődik a jövőképe, és sikeres tud lenni. Olyan vállalat, amelyik a nulláról indult és nagyra nőtt, kevés van! Ilyen például a Microsoft. Tudjuk azt, hogy Bill Gates elkezdte egy garázsban és a világ legnagyobb vállalata lett belőle. Olyan is van tehát, hogy egy személy irányítása mellett jut el a csúcsra, de gyakoribb, hogy néhányszor gazdát cserél közben újabb és újabb impulzusokat kapva.
Mi motiválja az eladási folyamatot? Egyik oldalról attól a pillanattól indulunk, amikor az alapítók eljutnak oda, hogy már nem olyan elánnal dolgozzanak, mint korábban. Ha nem dolgoznak, el kezd hanyatlani a cég! Itt lép fel az a dilemma, hogy „most vagy átadom valakinek a stafétabotot, vagy pedig végig nézem azt, ahogy a cégem lehanyatlik és elveszíti a piaci pozícióját?” Nagyon sokan az utóbbit választják, nem tudatosan, hanem egyszerűen csak nem lépnek. Amikor észreveszik, hogy gond van, akkor már sokszor késő. Aki ezt idejében észreveszi, az vált! Realizálni szeretné azt az értéket, ami megtestesül a vállalatában. Sokszor egy vállalkozásból nehéz kivenni pénzt. Ha nem nő, akkor azért nehéz, mert nem annyira nyereséges, hogy ki lehessen belőle venni. Ha nő, akkor pedig újabb és újabb lehetőségeket tálal a vállalkozó elé, ami egyre vonzóbb befektetési lehetőség, a vállalkozók ilyenkor általában visszaforgatják a pénzeket. Úgy lehet kilépni egy vállalkozásból, hogy egy ponton átadom másnak és megkapom azt az értéket, amit képvisel. Ez a cégeladási motiváció az egyik oldalról. A vevői oldalon mi lehet a motivációs alap? Sok nagyvállalat van, melyeknek növekedési kényszerük van. A növekedési kényszer abból adódik, hogy például a tőzsdén nagy a befektetői nyomás: „Emelkedjenek a részvényárfolyamok!” A befektető azért vette meg a részvényeket, hogy a befektetése megtérüljön. Sokszor ezek a vállalatok organikusan már nem tudnak növekedni olyan mértékben, hogy a befektetői elvárásoknak eleget tudjanak tenni. Csak cégfelvásárlásokon keresztül tudnak növekedni, ezen keresztül tudnak nagy nyereség tömeget realizálni, és kihasználni remélhetőleg a szinergiákat. (Ez utóbbi nem mindig valósul meg.) A magán befektetői körben is van kényszer, különösen a magán tőkealapoknál. Egy befektetési alap szintén azért száll be, hogy amikor majd kiszáll kétszer-háromszor annyit érjen a cég. Itt is akvizíciókat kell végrehajtani ehhez.
Egy ilyen helyzetben, mint amit leírt az Önök cége hogyan segít a vállalkozásoknak? Mi az Önök cégfilozófiája?
Egy nagy könyvvizsgáló cégnél kezdtem, Londonban dolgoztam, Angliában bejegyzett könyvvizsgáló lettem. Majd hazajöttem, Magyarországon nagybankoknál dolgoztam, mindenütt hasonló területen. Az ügyfelek tőzsdei cégek voltak, multi cégek, nagyvállalatok. Nekem az volt a jövőképem, amiért ezt a vállalkozást elindítottam, hogy azt a színvonalú szolgáltatást, amit a nagyvállalatoknak nyújtottunk, azt kapják meg a magyar tulajdonú középvállalatok is! Mi alapvetően a vállalkozóknak vagyunk a tanácsadói és segítünk nekik abban, hogy tőkét tudjanak bevonni, illetve, hogy el tudják adni a vállalatukat.
Hogy hogyan segítünk? A vevői oldalon profi szereplők vannak. Vagy azért, mert megbíznak profi tanácsadókat, vagy azért mert üzemszerűen vásárolnak vállalatokat és van erre egy részlegük, ami erre specializálódott. Vagy pedig azért mert ők maguk profi cégfelvásárlási szakemberek, például az alapkezelők. Az eladói oldalon viszont van egy vállalkozó, akinek nem ez a szakmája és tapasztalata sincs ezzel. Az asztal két oldala nagyon nincs egyensúlyban. Mi segítünk az egyensúlyt megteremteni azzal, hogy odaállunk a vállalkozó oldalára és ismerve a trükköket, ismerve a technikákat, ismerve a tárgyalási pontokat segítünk a céget értékesíteni.
A cégeladás egy folyamat, különböző szakaszokkal. Meg kell fogalmazni azt, hogy mi az, amit el akarunk adni. Nem a céget akarjuk eladni, hanem egy befektetési lehetőséget akarunk eladni! Ahhoz, hogy a piacon a legmagasabb lehetséges árat megkapjuk, meg kell, hogy találjuk a megfelelő befektetőket, és azokat motiválni kell. Őket az nem motiválja, hogy egy maximális árat fizethetnek a cégért, és aztán náluk marad a kockázat. Így nem lehet! Ki kell találnunk egy olyan jövőképet úgymond ennek a befektetőnek, amiből ő azt érzékeli, hogy igaz, a teljes árat fizeti a cégért, de egy akkora üzleti lehetőségnek válik a részesévé, ami neki nagyon meg fogja érni. Nekünk kell kitalálni, hogy mi lesz a következő szakasz a vállalat életében, ahová el fog jutni. Nekünk ezt kell hangsúlyozni, ezt kell eladni! Ezt a következő szintet be kell mutatnunk, azt, hogy a cég alkalmas erre. Be kell mutatnunk, hogy jó menedzsmentje van, hogy jó szervezete van, hogy a piaci pozíciói erősek, hogy vannak kitörési pontjai. Meg kell találni azokat a befektetőket, akik vevők erre a „sztorira”. Természetesen a befektetők abba az irányba fognak minket nyomni, hogy a múlt alapján vegyék meg a céget. Meg kell versenyeztetnünk lehetőség szerint a különböző befektetőket, hogy a lehető legmagasabb árat adják. A befektetőkkel nagyon sok részletben meg kell állapodni, meg kell kötni az üzletet, és végül be kell, hogy folyjék a vételár.
Vegyünk egy, most még 20 fős vállalkozást, aminek az alapítója megálmodta a 200 főt és a sok milliárdos forgalmat. Most mire figyeljen ő, mint alapító, mint vezető, ha a jövőképében a vállalat későbbi eladása is szerepel?
Ami a legfontosabb ahhoz, hogy el tudja adni a céget az az, hogy a vállalkozás az alapítótól függetlenül tudjon működni. Saját lábra kell állítani a céget, ki kell alakítani egy olyan menedzsmentet, amelyik viszonylagosan önjáró módon tudja működtetni a vállalatot. Tapasztalatom szerint, amíg az alapító a cég tulajdonosa, addig nem fogja teljesen magára hagyni a céget. Nem akarja kockáztatni azt, hogy egy hiba folytán elmenjen a vagyona. De találnia kell egy olyan menedzsmentet, amiről elhiszi a befektető, hogy tovább tudja vinni a vállalkozást. Ez pénzbe kerül, ez időbe telik! Ha jó menedzsmentet akar az alapító, akkor komoly motivációt kell felmutatni ennek a menedzsmentnek, ami lehet akár egy későbbi üzletszerzés lehetősége is. Fontos a jövőkép és egy olyan szakmai, emberi környezet, amelyben ezek a vezetők úgy érzik, hogy meg tudják magukat valósítani.
A másik fontos dolog, hogy meg kell próbálni a céget a lehető legátláthatóbbá, a transzparenssé tenni. Kétféle nyereség létezik, van a kimutatott, és van az elrejtett nyereség. A kimutatott nyereséget meg lehet fizettetni a befektetővel, az elrejtett nyereséget csak sokkal nehezebben lehet. Az egy alacsonyabb minőségű nyereség. Ez a cégeladásnál vissza tud ütni, még bizalmatlanságot is kelthet, egy rendszerkockázatot jelent. Nagyon sok cég van, amelyik az utolsó fázisban teszi magát transzparensé. Ez nem csak Magyarországon probléma. Megfigyelhető, hogy Angliában, Amerikában is bizonyos cégméretig, amíg nincsen igazán rákényszerítve a vállalkozó, hogy transzparensé tegye, addig ez nem valósul meg.
A harmadik dolog: A vállalkozó azért tudta elindítani a vállalatot, mert sok mindent meg tudott oldani egyedül. Hajlamosak a vállalkozók ezt az attitűdöt tovább vinni. Egy cégeladásnál ez végzetes következményekkel járhat. Egy cégeladási folyamat 6-9-12 hónapos, és ha a vállalkozó megosztja a figyelmét, a cégépítése és a cég értékesítése között, akkor elkerülhetetlen, hogy ez a számokban is megmutatkozzon. Ekkor a befektető kisebb összeget ajánl, végül az üzlet nem jön létre. Mindkettő teljes embert igényel. Érdemes megbízni egy tanácsadót, ő leveszi a terheket, ő fog koncentrálni az értékesítéssel kapcsolatos oldalra. A következő dolog, hogy a cégtulajdonos érzelmileg nagyon erősen kötődik a cégéhez, nagyon erősen megél bármiféle kritikát. Az érdekei ellentétesek a befektetővel, mert ő eladni akar, a befektető meg szeretne venni minél kisebb kockázattal, olcsóbban. Ebből nagyon komoly konfliktusok szoktak származni! A tanácsadónak abban is nagy szerepe van, hogy mint egy külső objektív fél tompítsa ezeket a konfliktusokat, és pályán tartsa a tárgyalási folyamatot.
A gazdasági válság hogyan hatott a cégfelvásárlásokra?
A gazdasági válság miatt nagyon sokan úgy érzik, hogy nem időszerű eladni a cégüket. Azt gondolom, hogy ez így van a legtöbb esetben. Ugyanakkor, ez a válság egy nagyon jó alkalom is arra, hogy céget építsünk. A válságban jó elindulni, mert ilyenkor a nagy szereplők, a bejáratott szereplők alapvetően defenzív helyzetben vannak, a pozícióikat próbálják védeni, költséget csökkentenek, és nem a terjeszkedésre fókuszálnak. Ilyenkor egy új vállalkozó csak arra tud fókuszálni, hogy be tudjon hatolni, és piacot tudjon szerezni. Akinek bejáratott vállalkozása van és nincs eladósodva, fel tud vásárolni versenytársakat, piacot tud nyerni. Egy válságos időszak, amely sok változással jár, lehet kedvező is!
Eddigi tapasztalatai alapján, hogy látja, mik azok a siker kritériumok, amelyek szükségesek ahhoz, hogy fel tudjon nőni egy vállalat? Milyennek kell lenni ehhez az alapítónak, a vezetőnek?
Azok tudnak nagyvállalatot építeni, akik emberileg tudnak egy kollektívát motiválni! Egy ember nem tud vállalkozást építeni. Ahhoz, hogy egy szervezet felépüljön mindenképp egy olyan ember kell, aki lázba tudja hozni maga körül a többieket, tud egy jövőképet nyújtani.
Olyan ember kell, aki az ígéreteit beváltja. Nagyfokú hitelessége kell, hogy legyen! Tisztességes kell legyen! Persze van olyan, hogy betyárbecsület, és az is működik. De akkor is kell, hogy kiszámítható legyen, hogy megbízható legyen. Sok minden informálisan zajlik egy cégben, ha az ígéretek nem teljesülnek, ezt az alkalmazottak megérzik és utána már nem hiszik el azt a jövőképet, amiért küzdeni kellene.
Fel kell tudni ismerni a korlátokat! Senki sem jó mindenben. Ismerjük fel, hogy miben nem vagyunk jók, és olyan embereket kell találni, akik ki tudnak minket egészíteni. Az önképzésnek is nagyon fontos a szerepe. Egy vállalkozónak tudatosan képeznie kell magát a pénzügyek területén, a marketing területén, az értékesítés területén, a menedzsment területén, hogy az ő paradigmájába belekerüljenek azok a plusszok, amelyek szükségesek a cég építéséhez!
Köszönöm, hogy megosztotta gondolatait kérdéseinkkel kapcsolatban!
Vállalatépítő szerkesztőség
folyoirat@vallalatepito-portal.hu
Préda István
2002-ben alapította meg az MB Partners-t. Ezt megelőzően az ABN AMRO Bank, majd a K&H Bank magyarországi corporate finance üzletágát vezette. 1995 és 1997 között az EBRD projekt-menedzsereként és 1991-től 1994-ig a londoni KPMG auditoraként dolgozott. Főiskolai tanulmányait a Pénzügyi és Számviteli Főiskolán végezte. Görögországban és Hollandiában tanult 1-1 évet majd Angliában könyvvizsgálói (ACA), az USA-ban pénzügyi elemzői (CFA) oklevelet szerzett.
Az M&A CEE Network és a CFA Hungary alapítója. 2007 októberétől az IMAP elnökségi tagja. A Cégértéklevél és az M&A CEE Letter szerkesztője.
MB Partners Zrt. a 100 millió forintot meghaladó nyereségű cégek hazai és nemzetközi értékelésével, értékesítésével és a kivásárlások megszervezésével foglalkozik. A 2002-es megalakulás óta több mint két tucat tranzakciót valósítottak meg a magyar középvállalati szektorban, köztük az 5 milliárdos Gulliver játékkereskedelmi csoport és a 11 milliárd forint árbevételű Aprítógépgyár Zrt. értékesítését.
MB Partners