“Szárnyalni és szárnyakat adni” - Interjú Bojár Gáborral a Graphisoft igazgatóságának elnökével
A Graphisoft társalapítóját, a vállalat igazgatóságának elnökét, Bojár Gábort kérdeztük arról, hogy hogyan kell egy vállalatot felépíteni, tekintettel arra, hogy az ő irányítása alatt a Graphisoft a magyar szoftveripar legnagyobb exportőrévé vált, világpiaci részesedésével a világ első három építészeti tervezőszoftvert fejlesztő vállalata között szerepel.
Vállalatépítő szerkesztőség
Egy induló vállalkozásnál melyek azok a fő szempontok, fontos területek, amelyeket egy leendő vállalat vezetőjének/vezetőinek figyelembe kell venniük?
Én inkább azokat mondanám először, melyek azok az elterjedt tévhitek, amelyekkel vitatkozni szeretnék. Az első tévhit, hogy egy vállalkozás sikere azon múlik, hogy mennyire jó az ötlet. Jó ötlettel padlást lehet rekeszteni! Százszor több jó ötlet van, mint ami meg is valósul! Egy vállalkozás sikere nem azon múlik, hogy milyen ötlete van a vállalkozónak, hanem azon múlik, hogy mennyi kitartása, energiája van, hogy azt meg is valósítsa. Az ötletnél sem az a fontos, hogy jó legyen, hanem az a fontos, hogy a vállalkozó képes legyen javítani, amikor kiderül, hogy nem működik. Az első ötlet nagyon ritkán jó! Az nagyon ritka, hogy abból lesz a sikeres vállalkozás, amit a vállalkozó először gondol. A Graphisoft például egyáltalán nem úgy indult, hogy mi építészeknek fogunk szoftvert fejleszteni. Először csőtervezőknek akartunk eladni. De több öltetünk is volt. Megkérdezte az akkori külkereskedelmi partnerünk, hogy ha választani kellene ebből a négy-öt ötletből, amivel foglalkozunk, melyiket választanánk? Ha egyre kellene koncentrálni, melyik lenne az? Természetesen nem az építészeti programot mondtam! Az elején nem tudni, hogy melyik a jó ötlet. Az a képesség kell, hogy sok ötlet legyen, aztán lássa a vállalkozó, hogy melyik működik. Módosítani tudja az ötletet, igazítani ahhoz a valósághoz, amivel szembetalálkozik. Nem azt mondtam, hogy piac, hanem azt mondtam, hogy valóság, mert a valóság nem csak a piacból áll. Hanem áll az erőforrásokból is, amihez a vállalkozó hozzáfér, de áll abból is, hogy milyen emberei vannak, akik majd meg fogják valósítani az ötletet, áll abból is, hogy milyen kapcsolatai vannak.
Második tévhit, hogy azt kell csinálni, amire a leginkább piac van. Nem igaz, nagyon sok mindenre van piac! A kis piacon pontosan olyan jó businesst lehet csinálni, mint egy nagy piacon, mivel a kisebb piacon kevesebben is versenyeznek. A siker valószínűsége nem attól függ, hogy a legnagyobb, a legdivatosabb és a legígéretesebb piacot válasszuk. Szó sincs róla! Azt kell csinálni, amihez értünk! Tehát egy vállalkozó, aki elindul, azzal foglalkozzon először, hogy saját magát felméri, a saját maga személyes képességeit. Az ismeretségi körének a képességei is fontosak. Amire támaszkodni akar, akiket elér, a baráti körének, a munkatársi körének a képességei, azok mire képesek? Hogy hol vannak kapcsolatai, az is egy nagyon fontos dolog. Az is egy érték. Ezt követően igazítania kell a piac elvárásaihoz, azt, amije van. Mi például a háromdimenziós modellezéshez értettünk, és nem az operációs rendszerekhez például, amire sokkal nagyobb piac volt. De azt a Microsoft jobban csinálta! Azzal kezdtünk el foglalkozni, amihez mi értettünk, és annak is volt piaca. Meg kellett találni a piacot! Rengeteg tévút után, rengeteg hiba után megtaláltuk. Az volt a kérdés, hogy a háromdimenziós modellezés személyi számítógépen kinek fontos? Nem az autótervezőknek, vagy a repülőgép-tervezőknek tudtuk jól eladni a háromdimenziós modellezést, pedig nekik nagyobb szükségük volt rá, de ők nem tőlünk akartak venni. Nekik ugyanis volt pénzük a nagy kapacitású gépekre, és ezekre befutott cégektől vettek. Nekik a mi előnyünk, hogy kicsi és olcsó számítógépen fusson, nem volt fontos. Nekünk azt kellett megtalálni, hogy mi miben vagyunk jobbak másoknál, és az, kinek fontos? Ez a kulcsszó! Az a mi piacunk, ahol fontos az, amiben mi a legjobbak vagyunk!
A harmadik tévhit, hogy a legfontosabb, hogy tőkénk legyen. A tőke nem a legfontosabb! Nagyon sok olyan vállalkozástípus van, amihez egyáltalán nem kell tőke. Ha nincs tőkém, olyat indítsak, amihez nem kell tőke! Semmi hátrányom nincs azzal szemben, akinek van, mert ha egyszer nem kell hozzá tőke, akkor nincs hátrány sem. Sőt ő van hátrányban, mert el fogja pazarolni a pénzét. Természetesen sok olyan piac van, ahol kell a tőke, és ha van tőkém, megvan ez az előnyöm, akkor lehet itt is indulni. Sőt, akkor ilyet kell keresni. Ott induljak, ahol jó vagyok – ide a tőke tényező szempontja is beletartozik.
Rögtön mondom a negyedik tévhitet is: tőkét szerezni nehéz. Nem igaz, tőkét szerezni nagyon könnyű! A jelenlegi gazdasági válságnak például azt hiszem éppen az az egyik oka, hogy a világban túl sok volt a tőke, sokkal több, mint amennyi meg tudta termelni az elvárt hozamot. A tőke kereste a helyét, és buborékokat képzett. Aki úgy gondolja, hogy nem tud tőkét szerezni, az csupán nem tud olyan üzleti tervet felmutatni, amely hitelesen mutat megtérülést. Magában keresse a hibát, ha nem kapott tőkét! Tőke több van, mint üzleti lehetőség! A tőke kétségbeesetten keresi a valós üzleti lehetőséget, ahová befektessen. És ne mondja valaki, hogy Magyarországon másként van, mert Magyarország része a világnak elszakíthatatlanul!
Hogyan érdemes indítani egy vállalkozást, egyedül induljon a vállalkozó vagy többedmagával? Van olyan tapasztalatom, hogy az emberek nem szeretnek egyedül elindulni, ami kezdetben jó, de ennek néha megfizetik az árát később.
Ha neki van egy olyan köre, akivel szívesen dolgozik együtt, akik egymásban bíznak és a szerepek jól definiáltak, akkor többen jobb.
A szerepeket említi. Hogyan tud szétválni később a tulajdonosi szerep és a beosztott vezetői szerep? Szét kell egyáltalán válnia?
Egy induló vállalkozásnál az a jó, ha a tulajdonos és a vezető azonos. Ha a vállalkozó vezető, a saját pénzét is kockáztatja. Valamit kockáztatni kell, lakását, autóját, valami fájdalmasat be kell tenni, egyébként nem fog működni. Aki nem hajlandó áldozatra, az ne legyen vállalkozó! A Graphisoftból sok vállalkozás vált ki. Ezek közül az lett a legsikeresebb, aki úgy kezdte, hogy eladta a BMW-jét, és egy egyszerűbb autóval járt, amíg fel nem futott a cég.
Később nem okoz-e gondot, hogy alkalmazott vezető és tulajdonos is egy személyben a vállalkozó, ennek a szerepkonfliktusa? Nő a cég, később vagyunk már.
Egy érettebb fázisban valóban az lesz a jobb, ha a tulajdonosi és a vezetői szerep elválik, de ez elég soká lesz csak esedékes. A Graphisoftnál például 20 évvel az alapítás után jött el ennek az ideje! Egy kisvállalkozásnál éppen az a lényeg, hogy ezek a funkciók ne váljanak szét, mert e miatt tud gyors lenni a vállalkozás. Egy kis induló vállalkozásnak az az előnye a befutott nagyokkal szemben, hogy gyorsabban tud lépni, reagálni a változó körülményekre. Mint egy kishajó a nagy hajóval szemben. A kis hajó gyorsan tud fordulni, ha fordulni kell, a nagy hajó csak lassan tud fordulni. Egy kisvállalkozás akkor tud gyorsan reagálni, ha egy személyben összpontosul a tulajdonos és a vezető. Ekkor nem kell egy bonyolult procedúrán keresztül jóváhagyatnia a döntést. Persze, amikor a cég már nagy, szét kell válnia a szerepeknek. A hajó nagy lesz, fordulni nehéz lesz vele, és ha fordulni nehéz, akkor sokkal fontosabb az, hogy ne kelljen fordulni. Az lesz a fontos, hogy alaposan végiggondoltak legyenek a döntések. Ekkor a tulajdonosi kör váljon el a menedzsmenttől, és csak ellenőrizze a menedzsmentet a hibás döntések számának csökkentése érdekében. Mindenki hibázik, ezért kell a kontroll. Ha a menedzsment a tulajdonos is egyben, akkor nincs kontroll. Ha valami eszébe jut, azonnal csinálja. Ha a menedzsment és a tulajdonos nem ugyanaz, akkor belép egy jóváhagyási procedúra a tulajdonos részéről, ami lecsökkenti ugyan a reakcióidőt, de nagyon lecsökkenti a hiba kockázatát is. Kis méretnél a hiba kisebb bajt okoz, mint a késlekedés, hiszen könnyű javítani (egy kis hajó könnyen vált irányt), de nagy méretnél ez fordítva van.
Következő témám a vezetés kérdése, van-e ideális vezető? Ahogy nő a cég, hogyan kell egy vezetőnek gondolkodnia, változnia, kell-e egyáltalán változnia?
A vezetőnek mindig a legfontosabb tulajdonsága az kell legyen, hogy a személyes örömérzete ne abból származzon, hogy ő jó, hanem, hogy az emberekből többet hozott ki. Az az ő egyetlen mércéje, akkor jobb egy vezető a másiknál, ha ugyanabból a beosztottból többet hoz ki, mint a másik. Az a jobb tulajdonosa a cégnek, aki ugyanazokból az emberekből többet tud kihozni. Ehhez az kell, hogy jól tudjon motiválni, az emberekben azt az érzést tudja kelteni, hogy a teljesítményt megérti, elismeri és értékeli. Karizmája legyen, lendülete legyen, átsugározzon belőle az erő. Úgy fogalmaztam meg a könyveimben, hogy: „Az a vezető a jó vezető, aki szárnyal és szárnyakat ad.” Maga szárnyal, és a példájával lelkesít, magával ragadja a többieket. Fontos, hogy a másikat hagyja büszkének lenni arra, amit elért. Ha elnyomja az embereket és mindig mindenben ő a legjobb, az embereiből nem fog kijönni teljesítmény. Az a legügyesebb vezető, aki ha valamire rájön, amire esetleg a beosztottja nem jött rá, – mégis eléri, hogy a beosztottja fogja hinni, hogy ő jött rá. Az a jó vezető, aki az embereiben azt az érzést tudja kelteni, hogy önállóak!
Vezetési rendszer szempontjából ez hogyan néz ki? Említett egy kettős modellt a könyvében: első ember – második ember.
Az elsőnek nem feltétlenül kell realistának lennie, az első, az higgyen a csodákban, és ezért szárnyaljon, de a második húzza vissza a földre, ha kell. A második embernek a racionalitása a fontos az, hogy két lábon tudjon a földön állni, és realista legyen.
Mit gondol a felelősségi körök megosztásáról, a kontroll gyakorlás kérdéséről?
Ismét a cégmérettől függ. Egy kis cégnél természetes, hogy a főnök mindent kontrollál. A főnök még minden döntést jóváhagy és a fontos döntéseket ő hozza meg. 50 fő felett szokott beállni (van, ahol 20, van, ahol 100, de az átlag 50), ahol már nem minden döntést hoz meg a főnök, sőt, nem is mindent ő hagy jóvá, ahol a beosztottaknak már önálló döntési joguk van. A főnök legfeljebb utólag tudja meg és kénytelen tudomásul venni, hogy másként fognak dönteni, mint ahogy ő döntött volna! Ez egy nagyon nehéz próba, ezen a legtöbb vállalkozó elbukik! Tudomásul kell vennie, hogy (1) sokféle jó döntés van, nem biztos, hogy amit ő talált ki az a legjobb, (2) ha netán, amit ő talált ki, az mégis jobb lenne, akkor is kisebb baj az, hogy nem optimális döntés született, de megszületett és végrehajtják, mintha a döntés nem születik meg, mert mindenki a főnökre vár. Ha nem születik döntés, lebénul a szervezet. Már nem tud minden döntést ő meghozni egyedül. Még mindig jobb a nem optimális döntés, mint a nem döntés!
Ahogy növekedik egy vállalat, mi a véleménye mikor érdemes beléptetni új struktúrát, bevezetni folyamatmenedzsment rendszert, kontrollingot?
Körülbelül ekkor, 50 főnél. Addig lehet ösztönös. Egyébként a döntések mindig ösztönösek maradnak, csak ahogy nő a szervezet, annál inkább fontos, hogy kontroll is legyen.
Köszönöm hogy megosztotta gondolatait kérdéseinkkel kapcsolatban!
Vállalatépítő szerkesztőség
folyoirat@vallalatepito-portal.hu
Bojár Gábor
Bojár Gábor, a Graphisoft társalapítója, az igazgatóság elnöke az Eötvös Lóránd Tudományegyetemen szerzett fizikus diplomát 1973-ban. 1973 és 1981 között az Eötvös Lóránd Geofizikai Intézet matematikai csoportvezetője. 1982-ben társával megalapítja a Graphisoftot. Irányítása alatt a vállalat nemcsak a magyar szoftveripar legnagyobb exportőrévé vált, hanem világpiaci részesedésével a világ első három építészeti tervezőszoftvert fejlesztő vállalata között szerepel. A Graphisoft számos külföldi és hazai díjjal kitűntetett termékeit több, mint 100.000 építész, illetve építőipari szakember használja a világ 80 országában. Bojár Gábort 1998-ban a Wall Street Journal Közép-Európa tíz legsikeresebb vállalkozója közé választotta és több alkalommal meghívást kapott a Davosi Világgazdasági Fórumra is. Sikeres vállalkozói tevékenységéért és a hazai szoftveripar nemzetközi rangjának emeléséért számos hazai kitüntetésben is részesült, ezek közül a legrangosabb a Magyar Köztársaság Széchenyi-díja és a Magyar Köztársasági Érdemrend Középkeresztje a csillaggal.
