A vállalkozás irányításának utódlása
Amerikai felmérések szerint a vállalkozások harmada nem éli túl alapítóját. A vállalkozásban megtestesülő érték megőrzésének egyik eszköze az alapító sikeres utódlása. Mire érdemes odafigyelni az irányítás családon belüli átadása során?
Bodor Pál
A „helyzet” kialakulása
Tudományos megfigyelésekkel alátámasztott megállapítás, hogy a szervezet első számú vezetője – ha kellően hosszú ideig állt a kormányrúdnál – határozott lenyomatot hagy a szervezeten. A vezető stílusa, személyiségjegyei meghatározzák a szervezet értékrendjét, a vállalati kultúrát. Igaz ez akkor is, ha a vezető alkalmazott, és különösen igaz, ha a vezető egyben alapító tulajdonos is.
Helytálló az a megállapítás is, hogy a tulajdonos érzelmileg is sokkal erősebben kötődik vállalkozásához: ő álmodta meg, gyakran saját ötletének a megvalósítására jött létre, évek hosszú során építette-gondozta-óvta. Ő válogatta ki munkatársait, előbb családi, majd a baráti-ismerősi körből, végül a munkaerőpiacról. Ő döntött az eredmények felhasználásáról, így a termék- vagy szervezetfejlesztésekről is.
Ugyanakkor elérkezik egy idő, amikor az alapítónak – éppen a vállalkozás fennmaradása, sikere érdekében – le kell mondania a szervezet irányításáról. Ennek oka lehet pusztán az alapító hajlott kora, az erőteljesen megváltozott környezet, esetleg az, hogy a vállalkozás „túlnőtt” rajta. A véltnél gyakoribb, hogy az alapító maga válik az alkalmazkodás, a növekedés korlátjává. (A szakirodalom ezt „alapítói szindrómának” nevezi ld. angolul pl. http://managementhelp.org/misc/founders.htm .)
Hogyan tovább?
Az egyik lehetőség a korábbi cikkben áttekintett cégeladás (vagy beolvadás), azaz a tulajdonosi jogok átengedése – mégha ez azzal is járhat, hogy az alapító még egy ideig – alkalmazott vezetőként, de már az új tulajdonos irányítási elveinek megvalósítása mellett – egy ideig a kormányrúdnál marad.
Egy másik, a családi tulajdonban levő vállalkozások esetében felmerülő lehetőség – szerencsés esetben – amikor az alapító fokozatosan átadja előbb az operatív irányítást, majd a tulajdonosi jogokat is az örökösnek, örökösöknek – elkezd egy vállalkozói dinasztiát építeni.
Tekintsünk át néhány kérdést, amelyek ebben a helyzetben előfordulnak.
Elvárások tisztázása
Az alapítónak magában kell tisztáznia, hogy (akár alkalmazottat, akár örököst jelöl a vezetői posztra), hogy mit vár el az új vezetőtől. Gyakori hiba, hogy az alapító saját magát szeretné viszont látni az utódban (csak legyen kicsit fiatalabb, kicsit dinamikusabb). Ez nyilvánvalóan egyrészt lehetetlen, másrészt káros. Két okból is káros: egyrészt, mert ha a lehetetlen feladat sikerülne, akkor a szervezet az új vezetés alatt megismételné a korábbi hibákat. Másrészt a megközelítés inkább egy be nem vallott elhárító, késleltető mechanizmus jele, és azt jelzi, hogy az alapító valójában nem óhajtja átadni az irányítást. Ezzel szemben a bölcs tulajdonos felismeri, hogy melyek az ő személyes vezetői korlátai, amelyeket az új vezetőnek majd át kell lépnie.
Egyik ügyfelem eladta vállalkozását multinacionális partnerének, majd annak kérésére vezetőként pozícióban maradt 3 évig. Szerette volna átadni a vezetői posztot másnak, de nem talált rá megfelelő jelöltet. Felesége jutatta arra a felismerésre, hogy ugyan a tulajdonától meg tudott válni, de magától szervezettől – bár ezt hangoztatta – nem, ezért kereste saját magát minden új jelöltben. A felismerést követően 3 hónapon belül talált megfelelő jelöltet, és ő vissza tudott vonulni az áhított szakértői pozícióba. Az új vezető azóta is újabb sikerekre viszi a céget.
Rátermettség, kiválasztás
Az alapító kétszeres elfogultság közepette kell döntsön, ti. a vállalakozásán túl elfogult a potenciális örökösökkel szemben is. Elfogultsága akkor is kockázatokat rejt magában, ha akár túl engedékeny, akár túl szigorú az örökösökkel, örökösökkel szemben.
Ha csak egy örökös van, talán egyszerűbb a helyzet, ha több jelölt is van, komoly feladat a kiválasztás. A korrekt értékelést segítheti, ha a potenciális utód részt vesz egy személyzet értékelési folyamaton (pl. független Értékelő Központban /Assessment Center/ felmérik képességeit, erősségeit és fejlesztendő területeit). A helyes döntéshez vezető egyik út a jelölt(ek) fokozatos helyzetbe hozásában, és folyamatos értékelésében rejlik.
Könnyen előfordulhat, hogy az örökösök eltérő képességei egyfajta munkamegosztást vetítenek előre – ami nagy lehetőségeket rejthet magában. Nem csak a munka megosztása okán (nem kell a tulajdonosnak mindenhez egyformán értenie), de a tulajdonosi érték növelésén dolgozó nagyobb kapacitások okán is. Ilyenkor a kérdés az, hogy melyik utód mely területen tud leginkább hozzájárulni a cég sikereihez.
Az egyik szolgáltató kkv-nál az egyik testvér ügyvezető, a másik inkább „szerviztechnikus”. Mindketten jól érzik magukat az általuk választott munkakörben. Az eltérő pozíciókban eltérő fizetést kapnak, de mindketten tulajdoni arányuknak megfelelően részesednek a nyereségből. Az egyik legsikeresebb hazai IT középvállalkozásnál is sikeresen különválasztották az örökös szakmai közreműködését a tulajdonosi szerepkörtől. Tehát nem kell minden örökösből cégvezetőt csinálni, sőt…
Felkészítés
A dinasztia építéséhez az utódok felkészítését nem lehet elég korán kezdeni. Ugyanis első körben kedvet kell csinálni nekik ahhoz, hogy egyáltalán akarják folytatni a vállalkozást. Egyszerűbb a feladat, ha a vállalkozás korábban is ténylegesen családi vállalkozásként működött.
Más kultúrákban erre talán jobban fel vannak készülve. Ott, ahol a vállalkozás valóban családi, azaz például a család minden tagja – függetlenül a munkaszervezetben betöltött szerepétől, akár a szombati családi ebéd után – részt vesz a vállalkozás kupaktanácsában. Ahol mindenki meghallgattatik, és a döntések is közösen születnek meg – nem pedig a családfő diktál.
A felkészítés terepe lehet belső és külső. A külső felkészítés (megfelelő elméleti és gyakorlati iskolák kijárása) mellett legalább annyira fontos a belső felkészítés. A belső felkészítés – a tevékenység jellegétől és a szervezet nagyságától függően – jellemzően kétirányú. Egyrészt függőleges (a portástól a vezetésig), másrészt horizontális (funkcionális területek működésének megismerése). Ez utóbbi bevett gyakorlat a haladó, részben multinacionális szervezetnél is – talán nem véletlenül…
Bár nem új, és nem is tisztán családi vállalkozás, mégis érdemes tanulmányozni azt a folyamatot, ahogyan a Zwack-család készült a vállalatirányítás legutóbbi sikeres öröklésére.
Az alapítók hajlamosak a maximalizmusra (többek között ezért építhettek eredményes vállalkozást), ami csak kellő türelemmel párosulva teheti eredményessé a – ne feledjük! – tanulási, felkészülési időszakot. A türelem azért is elengedhetetlen, mert sok alapító hajlamos azt hinni, hogy csak ő tudja, mit kell tenni, és ezért lesöpri az asztalról a tanulás, felkészülés szempontjából fontos egyéb megközelítéseket, megoldásokat.
A türelem mellett fontos alapítói készség az utód személyes segítése, pl. a különböző területeken szerzett tapasztalatok közös feldolgozásával. Azaz nem elég az utódot külső vagy belső „valcolásra” bírni, segíteni kell neki – akár évekig – a tapasztalatok összegzésében, értékelésében is. Ez a folyamatos támogatás adhat alkalmat az alapító korábbi tapasztalatainak átadására is. A felkészülés során hasznos lehet az utódnak – akár végrehajtói felelősség átruházása nélkül – konkrét feladatokat adni (pl. üzleti terv készítése, termék- vagy piacfejlesztési folyamat továbbfejlesztése, közreműködés az új munkatársak kiválasztásában).
Hatalom átadása
A sikeres felkészítés mintegy előszobája a hatalom fokozatos átadásának. Az átmeneti időszak számos konfliktusveszélyt rejt magában. Vita alakulhat ki az alapító és utód(ok) között, hiszen ekkor derül ki, hogy mennyire képes az utód vezetőként is elfogadtatni magát, mennyire tud jól élni a hatalommal. És szintén ekkor derül ki, mennyire képes az alapító elfogadni, belátni azt, hogy másként is lehet irányítani, más megoldások is lehetnek eredményesek.
Szintén konfliktus forrása lehet, ha kiderül, hogy az utód – minden előzetes felkészülés, segítés ellenére – nem képes megbirkózni a feladattal pl. mert recessziós időszakban veszi át a vezetést, amelynek kezeléséhez kevés a tapasztalata.
Az egyik vezető hazai utazási iroda társtulajdonosa és meghatározó vezetője gondos felkészítés után adta át a cégirányítást fiának. Az utód számos korszerűsítési, átalakítási folyamatot indított el, amelyek termőre fordításához a piac nem adott elég időt. A cég megmentése, és a családban rendszeressé váló viták megszüntetése érdekében apa és fia úgy döntöttek, hogy visszaállítják az eredeti állapotot, azaz a céget ismét az apa irányítja. A fiú máshol vállalt szerepet, és vált sikeres vezetővé.
A konfliktus másik lehetséges forrása a rivalizálás (erőforrásokért, hatalomért) akár az irányításban szerepet vállaló családtagok között, akár a vállalkozásban alkalmazottként is közreműködő családtagok és a kintről hozott vezetők között.
Egy alföldi élelmiszeripari vállalkozás egyik örököse meséli: az apa belefáradt a cég vezetésébe (kilátástalannak látta a harcot a multikkal, miközben a fejlesztési hitelek visszafizetése komoly gondokat okozott). Bátyja az egyik feldolgozó üzemet vezeti, és nem kívánja az egész vállalat irányítását átvenni. Az engem megkereső örökös a vállalkozás eladásának gondolatával foglalkozik. A vállalkozást a közös akarat hiánya vélhetően a süllyesztőbe viszi.
Éppen ezért, célszerű valamilyen gyakorisággal leülni, és értékelni a folyamatot, megvizsgálni, miben kell változtatni, és ehhez milyen – belső vagy külső – segítség kellhet. Ebben ismét komoly szerepe lehet a családtagoknak, akik gyakran köntörfalazás nélküli 360 fokos értékelést tudnak adni az utódnak.
Bár nem mindig lehet megvalósítani, célszerű a hatalmat fokozatosan átadni. Ebben követhető lehet az a megközelítés, amikor az alapító fokozatosan visszalép bizonyos – jellemzően operatív – területekről (pl. termelésirányítás, beszerzés), és egyre inkább a jövőre, a stratégiai irányok átgondolására koncentrál. A folyamat további fázisaiban az alapító egyre több felelősséget ad át az utódnak, pl. később csak tanácsadói szerepet tölt be (azaz csak kérésre segít adott problémák megoldásában).
Összefoglalás
Az utódok ritkán bírnak ugyanolyan képességekkel (elszántsággal), mint az alapítók – de erre nincs is feltétlenül szükség: más készségek szükségesek egy vállalkozás beindításához, és megint mások annak fenntartásához, fejlesztéséhez.
Egy vállalkozás irányításának családon belüli átadását segíti a már meglevő bizalom. Az elsősorban családi köteléken alapuló kiválasztás különösen indokolttá teszi az utód körültekintő (szakmai, vezetői) felkészítését, és fejlődésének nyomonkövetését.
Ugyanakkor a családi béke fenntartásának szándéka gyakran eredményez a vállalkozás számára hátrányos kompromisszumokat.
A szervezet méretétől és komplexitásától függően, az irányítás átadása több éves folyamat. Érdemes mielőbb elkezdeni az erre való felkészülést.
Bodor Pál
HQD Consulting
(A szerző mérnök-közgazdász végzettségű hites vezetési tanácsadó (CMC). Számos, különböző méretű és jellegű (termelő és szolgáltató, hazai és multinacionális) szervezetnek segített a működés (folyamatok) fejlesztésében, a szervezeti teljesítmény értékelésében és fejlesztésében. Járatos KKV-k stratégiai fejlesztésében, tulajdonostól független, transzparens működés kialakításában. Nemzeti és európai Üzleti Kiválóság (EFQM-) modell szakértő.)