A Szervezetfejlesztés és a Szervezeti diagnózis módszertani összefüggései
Szervezetfejlesztőként a cikkben módszertani kérdésekkel foglalkozom. Azt bontom ki, hogy hogyan épül fel egy szervezetfejlesztési folyamat, mi a mögöttes módszertani modell, és mi a szerepe a modellen belül a diagnózisnak? Azt igyekszem megvilágítani, hogy legáltalánosabb értelemben mi a szervezetfejlesztés alaplogikája, és ezen belül miért különösen fontos a diagnózis?
Rabi Sándor
Több éve foglalkozom szervezetfejlesztési tanácsadással. Eddig számos kis-, közép- és nagyvállalkozás vezetőjével és gazdasági szervezetével találkoztam, számos szervezeti diagnózist folytattam le. A klasszikus definíció szerint (Beckhard, 1974):
A szervezetfejlesztés
1. tervszerű,
2. a szervezet egészére kiterjedő, és
3. felülről szervezett törekvés, amely
4. a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza
5. a szervezeti „folyamatokba” való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával.
Azóta számos meghatározás született még. A saját definícióm szerint – a fenti meghatározást kiegészítve – a szervezetfejlesztés azt jelenti, hogy a szervezetnek segítek valamilyen elakadása megértésében, ez által leküzdésében (nem feltétlenül csak magatartástudományi eszközökkel). Jelentheti egy magasabb fejlettségi-, működési szint elérésére való törekvés segítését is olyan külső közreműködőként, aki azt a keretet és felületet adja, ahol a változás megjelenhet és végbemehet.
A szervezetfejlesztési folyamat (1. ábra) első lépése a kapcsolatfelvétel a problémát hozó gazdasági szervezet és a szervezetfejlesztő között. „Problémát hozó” – írom, sajnos a vállalkozásoknak ritkán van betegség tudatuk, ritkán érzik a problémát. Azt, hogy diagnózisra, szervezetfejlesztésre volna szükségük. Pontosabban minden érintett azt érzi, hogy vele minden rendben és a másikat kell fejleszteni. (Kivétel ez alól az, aki magára húzza a „bűnbak” szerepét, de ez egy külön történet.) Ha szervezetfejlesztőhöz fordulnak, már komoly az érintetteken a nyomás, erősen jelentkezik a tünet. Persze sokszor előfordul olyan, hogy egy vállalatnak képzési, szervezetfejlesztési kerete van. Ilyenkor kötelező képzési, tanácsadási, tréning napokra költeniük. Itt is fontos azonban átfogóbb koncepció szerint gondolkodniuk.
Kapcsolatfelvétel à Diagnózis à Visszajelzés à Beavatkozás à Lezárás
1. ábra A szervezetfejlesztési alapfolyamat
Második lépésként szoktuk javasolni a kapcsolatfelvétel után a szervezeti diagnózist, amit nagyon fontosnak tartok. Példaként vegyünk egy 50 fős vállalkozást, amit az alapító, tulajdonos vezet. Lehet, hogy konkrét frusztrációt érez a vezető, például a szervezeten nem tudja átvinni az elképzeléseit és ezért fordult hozzánk. Lehet, hogy csak a pályázati vagy szakképzési keretét akarja a cég valamilyen képzésre fordítani. Bárhogy is van, nagyon hasznosnak gondolom, ha legelőször készül egy diagnózis. Egy 50 fős vállalkozás esetén ez 3-4 tanácsadói napból megvalósulhat. Először a vezetőkkel (a megrendelővel) körbe kell járni a hozott problémát. Még a diagnózis megkezdése előtt meg kell egyezni velük, hogy milyen kérdésekre keresse a választ a vizsgálat. Meg kell határozni a célokat és a pontos kereteket. Olyan kérdések kellenek, amelyek a hozott tünetet is magukba foglalják, de lehetőséget adnak a szélesebb helyzetkép kialakítására. A diagnózisnak teljes-rendszer szemléletű fókusszal kell rendelkeznie. Ez azt jelenti, hogy nem egy-egy emberre vagy kiscsoportra fókuszál, hanem a teljes szervezet összjátéka mentén vizsgálja az elakadásokat. Mondhatja például a vezető, hogy József csoportvezetőjével van igazából baja, és vizsgáljuk meg, hogy alkalmas-e vezetőnek? Mit gondolunk ki kell-e őt rúgnia? A diagnózis nem mehet bele ennek konkrét vizsgálatába (hacsak nem egy speciális, szakértői HR tanácsadásról van szó, de ennek teljesen más a keretrendszere). Abba viszont nagyon is bele kell mennie, hogy mi az a dinamika, ami mentén előáll, hogy a vezető tehetetlenséget érez, hogy konkrét embert megnevez problémahordozónak, hogy ő maga nem tud dönteni, ha itt egy személyi kérdésről van szó. A tapasztalat az esetek kilencven százalékára vonatkozóan az, hogy ha például megvizsgálnánk konkrétan és javasolnák József eltávolítását, a szervezet hamarosan kitermelné magának a következő Józsefet. Tehát a probléma nem ezen a szinten van.
A vizsgálat során módszertanilag interjúk, dokumentumelemzések, kérdőív kitöltetések stb. történnek anonim módon.
A szervezeti diagnózis a kérdések függvényében több modellhez hasonlíthatja a szervezet működését. Például vizsgálhatjuk a vállalkozást szervezeti életciklus mentén, folyamatmenedzsment érettségi szint szempontjából, irányítási rendszer érettségi szint szempontjából. Mindig hasznos egy átfogó elégedettség vizsgálat is. Kell, hogy képet kapjunk a csapatműködésről, a szervezettségről, a kommunikációról.
Sokszor csak egy munkahelyi elégedettség vizsgálatot kér a szervezet. Az én felfogásomban, ekkor is törekedni kell egy átfogó kép megrajzolására. Az elégedettség elakadásai nem érthetők meg a szervezet egészének megértése nélkül. Egy olyan szervezeti diagnózis szükséges, amelynek fókusza a munkahelyi elégedettség. Persze erre is pszichológiai értelemben szerződni kell a megrendelővel.
Szervezetfejlesztői szempontból a diagnózisnak két fő célja van. Egy részről cél a kapcsolati mezőben lévő valódi problémák, elakadások felvetése, és csak a felvetése ekkor még! A másik cél, hogy lássuk, milyen fő hiányosságok vannak a „hard” oldalon, a szervezet működtetési rendszereiben. Ha látjuk és megértjük – most még csak nagy összefüggéseiben – a szervezet elakadásait és rendszerszintű hiányosságait, akkor nagy biztonsággal tudunk módszertani javaslatot adni.
A szervezetfejlesztés harmadik lépése a visszajelző beszélgetés. Itt a diagnózis egyes elemeit (például grafikonokat) inputként használva közösen gondolkodunk a vezetők szűk körével a szervezetről, és igyekszünk közösen megérteni az elakadások természetét. Konkrét javaslatokat teszünk, hogy milyen beavatkozásokat tartunk szükségesnek. Erről egy pszichológiai szerződést kötünk, pontosan meghatározva a célokat és kereteket.
Csak a negyedik lépés maga a beavatkozás. A fenti példában a valószínű javaslat, hogy először a vezetővel egyéni beszélgetések formájában (coaching) közösen értsük meg az ő elakadásait. Azt, hogy ő hogyan küzd vezetőként, hol csúszik félre és miért, például a Józseffel való vezető-beosztotti kapcsolata. Ebből egy hasonló (azaz kis) méretű cégnél rendszerint kibomlik a teljes szervezet problematikája. A vezetővel közösen ki lehet ez után gondolni, hogy hogyan építse fel ő a menedzsmentet, majd az egész szervezetet – valódi megállapodásokra építve. A sorban csak valahol ez után következnek a fontosabb műhelymunkák, és csak ezt követően egyéni eszköztár erősítő tréningek, képzések (visszautalva a cikk elejére). A beavatkozás így összetett, több lépéses, hálószerű is lehet.
Például „a kommunikáció nehézségeire” lefordítva. Először meg kell érteni, hogy miért nem tudnak az érintettek kommunikálni. Ezt át kell dolgozni velük, összetett lehet a valódi ok, mely csak részben tudatos rendszerint. Ez után meg kell állapodniuk abban, hogy akarnak-e ez után kommunikálni egyáltalán. Ha akarnak, akkor lehet a kommunikációs készséget is fejleszteni. Hiába kezdjük a készség fejlesztésével.
A szervezetfejlesztés ötödik lépése a lezárás. A cél, hogy elérjük az ügyfél szervezetének professzionális működését és teljes önállóságát. Hihetetlenek és irracionálisnak tűnhet, de a szakmáját értő szervezetfejlesztő azért dolgozik, hogy feleslegessé tegye magát.
Rabi Sándor
VENIENS Consulting
i
(A szerző fő tevékenységi- és kutatási területe az összetett, kis- és középvállalati szervezetfejlesztés. Pszichológus végzettséget szerzett, csoportanalízis képzésben való részvétele kompetenciát biztosít a szervezeti elakadások feltárásában, megértésében. Jártassággal rendelkezik a szervezeti működés „hard” területein is: stratégiai menedzsment, folyamatmenedzsment, változásmenedzsment stb.)