A változásvezetés keretrendszere
Változó világunkban minden gazdasági szervezetnek elengedhetetlenül szüksége van a folyamatos fejlődésre. A fejlődést kísérő változások azonban nem feltétlenül vihetők át egyszerűen a vállalatokon. A cikkben a változások természetére, a változásvezetés keretrendszerére és praktikus módszertanára tekintünk rá.
Hang András
A gazdasági szervezetek állandó kapcsolatban, kölcsönhatásban vannak környezetükkel. Ez a környezet felgyorsult világunkban folyamatos változásban van. A változások közepette a szervezeten belüli szereplőknek közvetlen érdeke az elért eredmények megtartása és növelése. A legtöbbször kényszer alakul ki a környezet változásaihoz való hatékony adaptációra – az elért szervezeti eredmények csak így tarthatóak fenn. Ugyanakkor az emberek összjátékát érintő változások természetéhez hozzátartozik, hogy a változás ellen olyan erő ébred, amely akadályozni igyekszik azt. Mintha csak a fizika törvényei testesülnének meg az emberi kapcsolatokban – minden szervezetben jelen van a változatlanságra, a stabilitásra való természetes törekvés. Ezt inerciának nevezték el (Northcraft és Neale, 1990), mely szerint külső kényszer nélkül a szervezetek nehezen változtatnak működésükön.
Ha a szervezeti változásokra folyamat szemlélettel tekintünk, akkor fontos kérdés, hogy ezek a változások spontán változások-e, vagy irányítottak? A szervezeti stratégiában jelenik meg az a tudatos koncepció, amely szerint a szervezet reagálni fog a várható, vagy a már bekövetkezett környezeti változásokra. Ha tudatos változásvezetésről beszélünk, akkor a szervezet vezetése tudatosan megválasztja azt a stratégiát, amellyel szervezet adaptációs képessége maximalizálható. Egy tudatos stratégia, egyben változásvezetés is, például a szervezet kultúrájának megváltoztatása a megváltozott vevői szemlélethez igazodva.
Ha a szervezeti változásokat tartalmilag tekintjük, akkor változásnak nevezünk minden olyan átalakulást, ami a szervezet lényeges jellemzőiben következik be. A szervezet lényeges jellemzői a következők (Kis, 1991): (1) a működési folyamatok, (2) a technológia, (3) a kimeneti termékek, szolgáltatások, (4) a szervezeti struktúra, (5) a szervezeti kultúra, (6) a szervezeti magatartás és (7) a hatalmi viszonyok. Ezek a jellemzők csak lehetséges lényeges jellemzők. Hogy egy változás kapcsán valójában mi a lényeges az függ a szervezet jellemzőitől, az érintettek szubjektív értékelésétől és magától az adott környezeti szituációtól. Mivel ezek a tényezők egymással kölcsönhatásban vannak, jellemzően több minden változik egyszerre. Tartalmát tekintve szervezeti változásnak nevezzük például egy meghatározó vezető cseréjét a legyűrűző hatásokkal együtt, vagy egy új termelési folyamat bevezetését, melyhez kapcsolódik többek között a munkatársak képzése is.
Egy gazdasági szervezetben olyan változások is bekövetkeznek, amelyek nem tervezettek, nincsenek összhangban a szervezet céljaival. Ettől megkülönböztetve változásvezetésen a szervezet vezetésének azon változtatásra irányuló tudatos törekvéseit értjük, amelyek a szervezet lényeges tényezőit érintik és meghaladnak egy bizonyos nagyságrendet, mélységet.
Az emberi tényezőt tekintve Kurt Lewin (1951) a változást egyfajta pszichológiai erőtérrel jellemezte. Szerinte vannak hajtóerők, amelyek elősegítik a változás végbemenetelét, és vannak fékezőerők, amelyek gátolják azt. A változás csak akkor mehet végbe szerinte, ha ezek a pszichológiai hajtóerők túlsúlyba kerülnek a fékezőerőkkel szemben, és így lehetséges az elmozdulás. Az első kérdés, hogy mi lehet ezeknek az ellenerőknek az eredete? Az emberek általában biztonságra és boldogságra törekszenek. Ez az állítás igaz a munkahelyi környezetre is. A biztonság és boldogság annak az állapotnak a szubjektív érzése, hogy körülöttünk tartós nyugalom, harmónia, kiszámíthatóság van. Ennek ellenkezői: a feszültség, a szorongás, a bizonytalanság nem kedvelt érzések. Az emberek igyekszenek ezeket az érzéseket elkerülni, vagy ha fellépnek, védekezni ellenük, „elhárítani” azokat. A változás – különösen, ha kevés a rendelkezésre álló információ – a biztonság, a nyugalom, a kiszámíthatóság szubjektív érzését veszélyezteti, a konfliktusok fellépésének lehetőségét vetíti előre, és így automatikusan szorongást kelt. A fellépő szorongást az emberek úgy igyekeznek csökkenteni, hogy például megkérdőjelezik a változás szükségességét, tagadják a kiváltó elemeket, mint tényeket, „racionálisan” megmagyarázzák, hogy miért lehetetlen a tervezett változás, bűnbakot keresnek, akire a változás kiváltó okaként tekinthetnek.
A következő kérdés, hogy hogyan kezeljük a változások kapcsán fellépő problémákat? A legtöbb modell hangsúlyozza (például Kotter, 2000), hogy első lépésként fel kell kelteni annak az érzetét az érintettekben, hogy a változás szükséges, sőt halaszthatatlan, a jelenlegi helyzet tarthatatlan. Ide tartozik még ezt megelőzően a piaci helyzet, az esetleges válsághelyzet elemzése is, hiszen tudni és érteni kell azokat az erőket, amelyek a szervezetre hatnak, és fellépésük a megfelelő választ követeli. Második lépésként ki kell nevezni egy változásvezetői teamet, és élére a változás vezetőjét. Elengedhetetlen, hogy a változást a szervezet legfelsőbb vezetése maximálisan támogassa. Legjobb, ha a legnagyobb hatalommal rendelkező vezetők állnak a változások élére, de mindenképpen jelentős, valós hatalommal kell rendelkeznie a változást vezető teamnek. A team elkötelezett emberekből álljon, akik a későbbi változások győztesei lesznek. Gondolni kell a változásvezetői team csapattá kovácsolására is. A csapatot fel kell ruházni feladat- és hatáskörrel. A csapatnak a meghatározott inputok, célok és keretek mentén meg kell alkotnia a változás jövőképét, és a célelérés stratégiáját. Már itt lehet gondolkodni azon, hogy minél szélesebb kört, minél korábban, hogyan vonhatnak be a folyamatba. A jövőkép és stratégia megalkotása után kommunikálni kell azt a szervezetben. A változásvezetői kommunikációnak a következő kérdésekre kell válaszolnia: (1) Miért szükséges a változás? (2) Miért éppen most szükséges változtatni? (3) Mi a változás célja, célkitűzése? (4) Mit nyer a szervezet, és mit nyernek a munkatársak a változással? A kommunikációnak kétirányúnak kell lennie, tehát meg kell hallani a munkatársak elvárásait, ötleteit, javaslatait, érzékelni kell a változás fogadtatásának hangulatát. A kommunikáció legyen gyors, tájékoztasson, és ne magyarázkodjon. Fontos tényező az is, hogy a változásvezetői team következetesen, jó példával járjon elől. Ez után el kell kezdeni a változások bevezetését bevonva és felhatalmazva az érintett munkatársakat. Bátorítani kell az érintetteket a kockázatvállalásra, ezzel is csökkentve az új helyzetek keltette szorongást. Fontos a gyors és látványos kezdeti eredmény elérése és felmutatása. Ez tovább erősíti a jövőképet és csökkenti a bizonytalanságot. A kialakuló bizalom mentén hozzá kell látni a kapcsolódó rendszerek megváltoztatásához. A változást ki kell terjeszteni új területekre, új folyamatokra, új projektekre. Az új munkatársak felvételénél, a vezetők képzésénél a változás jövőképe legyen a meghatározó. Visszajelzést kell adni a munkatársaknak a kívánatos viselkedésmintákról, meg kell erősíteni azokat, ezzel erősítve a megcélzott jövőkép új vállalati kultúráját.
A lépések sorrendje nem igazán változtatható meg. Az első lépések a régi struktúrát lazítják fel, a folyamatban csak később jönnek a valódi változások. De a megfelelő előkészítés nélkül a változásokkal szembeni ellenállás nagyon nehezen kezelhető. A folyamat végén külön figyelmet kell szentelni a megszilárdításra, ugyanis a változások természetéhez hozzátartozik, hogy szeretnek visszarendeződni.
i
i
Hang András
Coachline Group
i
(A szerző pszichológusként menedzserszűréssel, életviteli tanácsadással foglalkozik. Vállalatoknak változásmenedzsment kérdésekben segít, gyakran alkalmaz pszichodráma eszközöket.)
i
Kapcsolódó modellek
5EL modell
A szemléletes 5EL modell szerint a változás sikere legalább négy feltétel teljesülésétől függ. Ezekkel a feltételekkel lehet ellensúlyozni a változásokkal kapcsolatban fellépő ellenállást:
EL1 ´ EL2 ´ EL3 ´ EL4 > EL5
ahol:
az EL1 az elégedetlenség a jelenlegi helyzettel,
az EL2 az elképzelt jövőkép,
az EL3 az első lépések terve, és megtétele, azaz a stratégia és akcióterv az elképzelések megvalósítására,
az EL4 az együtt lépés, azaz széles körű részvétel a problémák azonosításában és a változás megtervezésében az elkötelezettség megszerzése érdekében,
együttesen nagyobb kell legyen, mint
az EL5 a változásokkal szembeni ellenállás.
(VECSENYI, 1999. nyomán)
Kotter változásvezetési modellje
Kotter egy változási folyamatmodellbe rendezte azokat a lépéseket, amelyeket a sikeres változásvezetéshez szükségesnek tartott.
1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése
2. A változást irányító csapat létrehozása
3. Jövőkép és stratégia kidolgozása
4. A változtatás jövőképének kommunikálása
5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása
6. Gyors győzelmek kivívása
7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése
8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában
(KOTTER, 2000. nyomán)