Vállalatépítő

A cikkben a folyamatmenedzsment kérdésköreit tekintjük át abból a szempontból, hogy a folyamatmenedzsment egésze, illetve az egyes területek milyen jelentőséggel bírnak egy fejlődni szándékozó kis- és középvállalkozás esetében. Az általános képtől indulunk, majd szűkítjük a fókuszt a kis- és középvállalatok szempontjaihoz.

Rabi Sándor

Egy vállalat esetében a vállalati stratégiát a folyamatmenedzsment kapcsolja össze és fordítja le a vállalati folyamatok szintjére azzal a céllal, hogy a vevők elvárásait a vállalat irányított módon, a legeredményesebben és a leghatékonyabban tudja kielégíteni.

Egy gazdasági szervezet hatékony működéséhez, számos egymáshoz kapcsolódó folyamatot kell meghatározni, optimalizálni és irányítani. Egy folyamat kimenete gyakran a következő folyamat bemenetét adja meg. Egy gazdasági szervezet által alkalmazott folyamatok szisztematikus meghatározása, optimalizálása és irányítása, valamint az ilyen folyamatok közötti kapcsolatok, kölcsönhatások meghatározása jelenti a „Folyamatközpontú megközelítést”.

Folyamaton tevékenységek irányított láncolatát értjük, amelyek célja a folyamat vevője által elvárt kimenet létrehozása. A folyamat teljesítményén azt értjük, hogy az adott folyamatnak meg kell felelnie a vele kapcsolatban meghatározott költség-, idő- és minőségi céloknak.

A folyamatmenedzsment szemlélete két fő irányt foglal magába: (1) a folyamat-átalakítást és (2) a folyamatirányítást. Ha alapvető változtatások szükségesek a működésben, akkor az első lépés a folyamat-átalakítás. Ez egyszeri, radikális beavatkozást jelent, amely a stratégiai célok figyelembevételével javítja a folyamatteljesítményt. A már meglévő folyamatokhoz kapcsolódva, enyhébb esetben a folyamatok optimalizálásáról is beszélhetünk. A folyamatteljesítmény állandó szinten tartásához és további folyamatos (most már nem radikális) javításához meg kell teremteni a folyamatirányítás feltételrendszerét is. Ez magába kell, hogy foglalja a folyamatteljesítmény mérését, a folyamatokhoz kapcsolódó célok meghatározását, a visszacsatolást, de idetartozik a felelősségi körök meghatározása is. Mindkét iránynál kiemelkedő jelentőségű a folyamatok átláthatóságának biztosítása.

Az átláthatósághoz kapcsolódva a folyamatrendszert különböző szervezettségi szinteken tudjuk meghatározni, elemezni és dokumentálni. A vállalati stratégiához, a vállalat építésének szintjéhez a főfolyamatok tartoznak, amelyek elfogadott modellezési formája a folyamattérkép, illetve folyamati tartalomjegyzék. Ezek a vállalat működésének általános meghatározását és üzleti modelljét adják meg. A folyamati-, részfolyamati szinten tudjuk ábrázolni – például folyamatábrák segítségével és kapcsolódó leírásokkal, felelősségi mátrixokkal – az adott folyamathoz tartozó ellátandó tevékenységek láncolatát. Ez a szint adja meg egyértelműen, hogy az adott folyamat hogyan tudja megbízhatóan előállítani a vevő részére a kimenetet. A tevékenységi és műveleti szint már nagyon részletes. Ezt a szintet kibontani csak különleges szabályozási, technológiai igények esetén szokták.

1. ábra A folyamatrendszer szervezettségi szintjei

A folyamattérképes ábrázolásnál gyakran alkalmazzuk az Irányító folyamatok – Értékteremtő folyamatok – Támogató folyamatok felosztást. Az Irányítási folyamatokhoz tartozik például a jövőkép és a stratégia kialakítása, a stratégia lebontása, a mutatószámok meghatározása, az operatív irányítás, a szervezet működésének, teljesítményének mérése, értékelése és visszacsatolása a stratégiához. Értékteremtő folyamatok átfogóan azok a folyamatok, amelyek kimenetéért a vevők közvetlenül fizetnek. Idetartozik többek között maga a szolgáltatás nyújtása, illetve maga a termelés. A Támogató folyamatok a gazdasági szervezet hatékony működését segítik, támogatják, de a vevő ezek kimenetéért közvetlenül nem fizet. Ilyen lehet például a marketing folyamat, vagy a HR folyamat. Vannak megközelítések, amelyek további folyamat kategóriákat vezettek be: Innovációs folyamatok, Vevőkapcsolati folyamatok, Ellátási lánc folyamatok, Belső szolgáltatási folyamatok.

Az egyes folyamatok megjelenítésének könnyen áttekinthető formája a folyamatábra. Az ábrázolásnak és jelöléseknek számos rendszere alakult ki. Lehet például az ábrázolás döntésorientált, eseményorientált, szereplőorientált stb.

A régóta működő nagyvállalatok jelentős része működtet folyamatmenedzsment rendszert, azaz elemzi-modellezi folyamatait, méri a folyamatok teljesítményét, optimalizálja a működést. Ezek a folyamatmenedzsment tevékenységek közvetlenül kihatnak a vállalat forgalmára és költség viszonyaira. Egy nagyvállalat esetében egy folyamatmenedzsment működés kiépítése több évig tartó folyamat, amely komoly pénzügyi, informatikai erőforrásokat igényel.

Most érkeztünk el annak a kérdésnek a vizsgálatához, hogy egy kis-, illetve középvállalat esetében milyen jelentőséggel bír a folyamatközpontú szemlélet? A válasz pontos megfogalmazása függ a vállalkozás méretétől, az iparágtól, a szervezeti kultúrától, a vezetés jellegétől, a cégstratégiától, a fejlődési hajlandóságtól és még sok mindentől.

Például egy 10 fős vállalkozásnál a vállalkozó sikeres lehet ugyan, de ez a siker a saját sikere és nem a szervezetének a sikere. A vállalkozás nem szerepek, hanem emberek köré szerveződik, és ez az ember a legtöbbször maga az alapító-tulajdonos. A vállalkozás irányítása nem intézményesült, az alapító vezeti kézi vezérléssel. 10 embert még talán lehet, de 20 embert vezetni már nehéz egy személynek, 20 fő felett pedig egyre nehezebb. Az alapító megpróbálhat delegálni, átadni másnak felelősséget és hatáskört. Ehhez azonban szabályok szükségesek. Ezek a szabályok lehet, hogy meg is születnek, de épp az alapító nem tartja be őket. Ezáltal jelentős következetlenséget visz a rendszerbe. Próbál segíteni a kijelölt vezetőnek, helyettesnek, hiszen ő ért legjobban a problémák kezeléséhez – és ez így is van. De a segítséggel épp meggyengíti a kijelölt vezetőt, hiszen nem engedi „felnőni”. A vállalkozás működése sem intézményesült, átláthatatlanok a felelősségi- és hatáskörök. Ha a folyamatok (melyek még nem is definiáltak) funkcionális egységek határain ívelnek át, a tisztázatlanságok miatt gyakoriak az elakadások, a késések, a pontatlanságok. A szervezeti dinamikába ez feszültséget hozhat be, megjelenhet egymásra mutogatásban, a bizalmi szint csökkenésében. Külön történet, ha több alapító, tulajdonos van. Az emberek nem szeretnek egyedül elindítani egy vállalkozást. Sokszor ennek súlyos következményei lesznek később. A tulajdonosok között sincsenek meg a felelősségi és hatáskör szabályozások. Sokszor dúl a rivalizáció, persze a legtöbbször rejtett, destruktív formában. Nincs szétválasztva az, hogy valaki tulajdonos és alkalmazottként egy vállalkozás vezetője egy személyben. Ha tovább nő a vállalkozás, a forgalom, a létszám, de az irányítási- és működési rendszer nem intézményesül, akkor a vállalkozás előbb-utóbb felütközik, megreked.

Ebben a helyzetben a szervezet működését a folyamatai mentén meg lehet szervezni, mindenkihez pontos célt, felelősségi- és hatáskört lehet rendelni. A cég stratégiáját és üzleti modelljét alapul véve (persze, ha már van) meg lehet határozni a főfolyamatok rendszerét. Ki lehet bontani és ábrázolni lehet néhány kulcsfolyamatot, a folyamatokhoz leírást és felelősségi köröket lehet rendelni. Most jön azonban a legfontosabb elem, amely a folyamatközpontú megközelítés mellett szól egy kis- és középvállalat esetében is: Egy vállalat professzionális működése az emberek közötti informális megállapodásokra és azok következetes betartására épül. A folyamatszisztéma kialakítása közben a bevont, érintett munkatársak tisztázhatják, optimálissá tehetik és rögzíthetik azt a működést, amiben a hétköznapi munka során részt vesznek. Valódi megállapodásokat köthetnek egymással, hogy a továbbiakban így és így fognak együttműködni (amely az alapító-tulajdonosra is kötelező érvényű). Például egy kinevezett középvezető pontosan tudja, hogy mi a feladata, miben kell intézkednie és miben nem szabad, tudja, hogy siker, illetve kudarc esetén milyen következményekkel kell számolni.

Vigyázni kell persze, hogy a szabályozás ne menjen a rugalmasság rovására. A tapasztalatok szerint több tényező függvényében (forgalom, iparág, létszám stb.) elég óvatosan kiépíteni a folyamatmenedzsment rendszert, de a kiinduló tisztázás és megállapodás kötés már akár 10 főnél is nagyon hasznos lehet.

Javasolt szervezetfejlesztési szakember bevonása. Aki nem fog a szigorú értelemben a szervezet helyett megcsinálni semmit – például az emberek közötti megállapodásokat nem ő köti, azt az emberek egymás között kell megkössék –, de megfelelő felületet és módszertant tud adni a változáshoz.

Sokszor halljuk kisvállalatoknál, hogy a vállalkozás fő erénye a „rugalmasság”. A folyamatközpontú megközelítés átvételével a rugalmasság mellé újabb kulcsszó kerülhet: a „következetesség”. A következetesség azt jelenti, hogy a vállalat „tervezhetően kiváló teljesítményt nyújt”. Mindig tudja hol tart, hová megy és tervezhetően mikorra ér oda. A következetesség jelen lesz a vevőknek, a partnereknek és a vállalkozás résztvevőinek, munkatársainak tett ígéretek tartásában is.