A kis- és középvállalkozások a Vállalati életciklus modell tükrében
Ichak Adizes Vállalati életciklus modelljének keretrendszerében a kis- és középvállalkozások fejlődési problematikája különösen jól megragadható. Nem véletlenül, a Vállalatépítő szakmai folyóirat első cikkének választottuk a modell bemutatását.
Rabi Sándor
Adizes Vállalati életciklus modellje
A gazdasági szervezetek kapcsán is – hasonlóan az élőlényekhez – gondolkodhatunk életciklusban. A szervezetek is megszületnek, felnövekednek, felnőtté válnak, majd megöregednek. Lényeges különbség, hogy míg az élőlényeknél egy genetikai program fut végig, és a fejlődési ív időben, kimenetben meghatározott, addig a szervezeteknél ez nincs így, például nem feltétlenül következik be a felnőtté válás vagy később az öregedés.
Adizes a szervezetek fejlődésének menetét szakaszokra osztotta (Adizes 1992.). Minden szakasznak megvannak a csak rá jellemző viselkedésmintái. Egy-egy ilyen minta az adott szakaszban törvényszerű és szükséges is, de egy másik szakaszban ugyanennek a mintának a jelenléte már kóros, súlyos elakadást jelezhet. Először sorra vesszük az egyes szakaszok jellegzetességeit.
A Megszületés előtti szakaszban az Alapítónak van egy „álma”, egy elképzelése arról, hogy hogyan fog a vevők számára a vállalkozása valódi hozzáadott értéket nyújtani. Ha az Alapító meggyőzi magát és felvállalja a kockázatot, akkor belevág és megszületik a vállalkozás.
1. ábra Vállalati életciklus modell
A Csecsemőkor dinamikája jelentősen más, az álmokat félre kell tennie az Alapítónak. Termelni és értékesíteni kell mindenáron. Ez a vállalkozás életben maradásának feltétele. Ekkor még nincs a szervezetnek stratégiája, nincs szabályozás, nincsenek kimutatások.
A fejlődési menet Csecsemőkorból elágazó zsákutcája a Csecsemőhalál fenyegetettség. Itt az egyik probléma az lehet, ha a vállalkozás likviditási válságba kerül. Ekkor még folyamatos a készpénz igény, amit kívülről kell finanszírozni. Ha ez elmarad, a vállalkozás meghal. A másik végzetes probléma lehet, ha az Alapító belefárad és csökken az elkötelezettsége. Ha eltávolodik szervezetétől, az szintén a vállalkozás végét jelentheti.
A Gyerünk-gyerünk korra a vállalkozás túljutott a kezdeti nehézségeken, sikerre vitték. A siker azonban nem a szervezet sikere, hanem az Alapító sikere. A működés nem szerepek, hanem emberek köré szerveződik és a meghatározó ember maga az Alapító. Az Ő kezébe összpontosul minden. Érzi, hogy jól csinálja. Valóban jól csinálja, de csak Ő csinálja jól a vállalkozásban. Még mindig nincs stratégia és felelősség leszabályozás. Iparágtól is függ, de általában húszfős létszám felett már más természetű vezetés kell.
Itt érkeztünk el a következő zsákutcához, az Alapítói csapdához. Az Alapító megpróbál vezetőkön keresztül irányítani, és szabályokat bevezetni. Látszólag kinevez vezetőket, látszólag delegál, de ő maga gyengíti meg saját vezetőit azzal, hogy „segít” nekik, hogy átnyúl felettük. Maga az Alapító az, aki nem tartja be a szabályokat, a kialakított felelősségi és hatáskör viszonyokat. Ezzel jelentős következetlenséget visz a rendszerbe, ami gyenge lesz és önállótlan. Az Alapítói csapda azt jelenti, hogy ha a rendszerből kivennénk az Alapítót, akkor az valószínűleg életképtelen lenne.
A Serdülőkorban a vállalat újraszerveződik. A professzionális jellegű újraszervezés igényét az Alapító rendszerint nem ismeri fel. Vele „minden rendben van, a vállalata viszont önállótlan emberekből áll, akik csak a végrehajtásra jók”. A Serdülőkor szükségszerű történéseit rendszerint egy válság kényszeríti ki. A vállalkozás stratégiát alkot, ami fókuszáltabb, mint a Gyerünk-gyerünk kor szerteágazó próbálkozásai. Megtörténik a szabályozás, felelősségi és hatáskör mátrixok születnek. A menedzsment valódi vezetőkből áll össze. Az Alapítónak le kell játszania a fejében azt, hogy a szabályok rá is vonatkoznak-e? Ő is egy alkalmazott és tulajdonosi szerepben csak a közgyűlésen lehet jelen. A Serdülőkor fontos jellemzője a konfliktusos működés, baj akkor van, ha a konfliktusok destruktív irányba mennek el. Nem megy egyszerűen és simán az átállás.
A Serdülőkorból elágazó zsákutca az Idő előtti öregedés. Ha a szervezet a Serdülőkor konfliktusait és terheit nem tudja, nem akarja felvállalni, leháríthatja azt. A konfliktusok destruktív folyamatok formájában rejtetten jelennek meg. Csökken a bizalom az érintettek között, klikkek alakulnak ki. A menedzsment játszmákon keresztül vezet, túl sok energiát fordítva a belső működtetésre.
Ha a fejlődési menetben a szervezet túllép a Serdülőkoron, elérkezik a Felnőtt korba. A rendszer szabályozott, de megőrizte rugalmasságát. Azaz a vezetés mellett a kreativitás is intézményesített. A felelősségek tiszták, a működés a vevőre, a hatékonyságra, a folyamatos fejlesztésre tud összpontosítani. A vállalat „tervezhetően kiváló teljesítményt nyújt”. Mindig tudja hol tart, hová megy és tervezhetően mikorra ér oda.
A Megállapodottság korában a szabályozást picit túlfokozzák, ezzel párhuzamosan a szervezet elkényelmesedik, a kezdeményező készség (ami a Gyerünk-gyerünk kor motorja volt) csökken.
Áttekintettük a fejlődési görbe felfutó tartományát, ami a cikk fókusza szempontjából érdekes. A későbbi szakaszokban a szabályozás még tovább nő, a rugalmasság tovább csökken. Ez a kísérő destruktív folyamatok belépésével a szervezet halálához is vezethet.
Összegzés
Az élőlények genetikai programjára való utalással kezdtem a cikket. Sejtésem, hogy a gazdasági szervezetek fejlődésénél nincs ilyen előre elrendelt genetikai program, azaz ideális körülmények között sem fut végig zökkenőmentesen a fejlődés az optimális szervezeti működés eléréséhez. Miért lehet ez így? Ebben - a kezdeti szakaszokra vonatkoztatva - kiemelt szerepet sejtek a vállalat alapítójának, tulajdonosának. Ő az, aki nehezen tudja ténylegesen átadni a vezetést a kinevezett vezetők kezébe, és nehezen tud egy más jellegű kontrollgyakorlásra átváltani. Elsősorban az ő belső terhei miatt épül fel nehezen, intézményesül nehezen a vállalat irányítási rendszere. A belső teher jelen esetben az, hogy mások (idegenek) kezébe adja át azt a vállalatot, amit megálmodott, felépített és ő maga sikerre vitt. Ez nagyon-nagyon nehéz, amellett is, hogy szó szerint nem is kellene átadnia valójában. Külön történet és külön cikket érdemel, ha több alapító van. Az alapítók közötti nem tisztázott viszony is nagy zavart okozhat. További probléma, hogy még ha súlyosak is az elakadások, senkinek sincs személyes betegség tudata. A vezető azt gondolja (interjúkon gyakran halljuk): „Buták a beosztottjaim!” A beosztottak azt gondolják (interjúkon szintén gyakran halljuk): „A fejétől büdösödik a hal!”. Valójában egymás kölcsönös meg nem értéséről van szó.
A megoldás a felnőttkorba való átlépéshez egy olyan informális megállapodás az érintettek között, ahol tiszta a cél, tiszta mindenki szerepe, felelőssége, hatásköre. Egyértelmű, hogy mi a következménye, ha valaki teljesíti a feladatát, és mi történik, ha nem. Az irányítás intézményesült, a működés a rugalmasság megtartása mellett leszabályozott.
Rabi Sándor
VENIENS Consulting
i
(A szerző fő tevékenységi- és kutatási területe az összetett, kis- és középvállalati szervezetfejlesztés. Pszichológus végzettséget szerzett, csoportanalízis képzésben való részvétele kompetenciát biztosít a szervezeti elakadások feltárásában, megértésében. Jártassággal rendelkezik a szervezeti működés „hard” területein is: stratégiai menedzsment, folyamatmenedzsment, változásmenedzsment stb.)